Юрий Голик - Бесконечность не для слабаков. Книга о менеджерах, хакнувших систему госуправления

Для всех нас троих это действительно не было вопросом денег, славы или власти, но вопросом отношений. Так есть и сейчас. Для нас по-прежнему это вопрос отношений. Моих с Валентином, потому что мы оба, пройдя через конфликты, в том числе корпоративные, и оставшись друзьями, в принципе не представляли любой проект друг без друга. Отношений Петровича со мной. Петровича с Валентином, построивших вместе с ним, со мной и еще одним нашим партнером, разошедшимся с нами во взглядах после начала войны, крупнейшую региональную медиакомпанию страны.

Для каждого из нас в этом дне того пятнадцатого года было что-то свое и было нечто общее, что свело всех нас в одной точке в субботу вечером в темном кабинете губернатора Запорожской области.

Так начался путь нашей Команды. Путь в красочный, неизведанный и искривлённый мир госуправления и работы на государство.

В Запорожье так в Запорожье – не критично для человека, в 2012-м отвечавшего за построение региональной сети в «Радиогруппе» УМХ и совершившего около 230 перелетов за год самолетами «Аэросвита» и за один год заработавшего мили сначала на его «серебряную», а потом на «золотую» карту. В тот раз мы, правда, поехали на машине.

С апреля 2015-го я – в составе Команды Резниченко в Днепропетровской ОГА.

Самое ценное в этой работе в Днепропетровской ОГА – просыпаясь каждое утро даже в уныло-депрессивную погоду, понимать, что тебе хочется идти на работу. И осенью, и зимой, и летом, несмотря на весь маразм и идиотизм, которых в госорганизациях в избытке.

К счастью, весь этот идиотизм – в «других командах», а мы на этом не зацикливаемся, принимая существование этого как один из атрибутов современного переходного периода, в которым временны и мы как явление госуправления.

Работа именно в этой Команде дает возможность делать вещи, которые действительно важны, и делать их вместе с интересными и умными людьми.

Потому что умеет Валентин собирать эффективные команды и руководить ими так, что точно хочется каждое утро приходить на работу.

Я давно зарекся пытаться математически описать принципы, по которым он это делает, но у него получается всегда —эффективные команды и результат из, казалось бы, таких разных людей.

Если бы он, как и я, любил футбол, я смог бы рассказать ему, что, несмотря на то, что он точно Special One, он не эпатажный Моуриньо, а технократичный Гвардиола – эдакий фрик футбольной тактики, нацеленный исключительно на победу, постоянно опровергающий законы физики и традиции типа «это мы всегда так делали».

Но это уже совсем другая история, описанная в одной из глав этой книги.

С Резниченко именно в Днепре, вернее, еще в Днепропетровске, я встречался в конце ноября 1999 года. Я приехал к нему на собеседование как единственный кандидат на пост директора умирающей газеты «Теленеделя» в Луганске, половину в которой «Украинский Медиа Холдинг» (УМХ) Бориса Ложкина перед этим продал местным партнерам.

По иронии судьбы на ту свою встречу с Валентином я ехал рано утром по дороге Луганск – Донецк – Днепропетровск и дико удивился, когда заехал в Днепропетровскую область. Во-первых, дорожное покрытие тут было зеленого цвета. А, во-вторых, собственно дороги-то и не было вовсе. От границы с Донецкой областью до Павлограда было какое-то зеленое месиво.

Конечно, тогда я и представить себе не мог, что спустя 15 лет Резниченко и нам придется приводить дорожную сеть в порядок, а ту самую дорогу, самый ужасный ее отрезок в Николаевке на трассе Павлоград – Донецк, мы сделаем новым в 2017-м году – 14 километров идеальной дороги толщиной 35 см.

В районе села Николаевка, которое я проезжал в 1999 году, теперь, впервые за многие десятилетия, на месте «месива» появилась нормальная дорога, по которой можно ездить. Местные жители говорили, что не верят своим глазам: много техники, строители работают в две смены. Они даже кормили и поили дорожников – настолько не верили в происходящее.

Это была та самая дорога, по которой с 2014 года наши скорые вывозили раненых из одного из секторов АТО к нам в больницу Мечникова.

А тогда, в 99-м, я ехал на собеседование, стараясь не угробить машину и просто не заблудиться среди обломков покрытия зеленого цвета. И не был уверен, что я на 100% готов к этой встрече.

Во-первых, я ничего не понимал в газетах на уровне директора. Правда, ранее довелось несколько лет поработать на радио. Мы с моим другом Богданом Болховецким даже сделали его прибыльным после кризиса 1998 года. Но я ушел оттуда после предложения тогдашнего собственника – перестать мне ездить на иномарке и пересесть на «жигули» или ходить пешком. Хотя уже тогда в моей голове было четкое понимание, что главный редактор газеты и ее директор – это два разных человека. И за результат отвечает именно директор. Я понимал, что журналист не может быть директором газеты, как министром здравоохранения не должен быть врач. На управленческой должности должен быть менеджер. Потому что законы менеджмента одинаковы везде.

Во-вторых, тогда еще не было такого проникновения интернета, и прочитать о компании, в которой я буду работать, было негде.

Согласитесь, неизвестность всегда пугает, но меня она тогда обрадовала. Я нутром чувствовал, что точно справлюсь, просто не понимал, что «справлюсь» означает, что мы построим лучшую в Украине региональную мультимедийную компанию – компанию в отдельно взятом регионе страны, причем не самом большом, которую ровно через семь лет оценят в сумму с семью нулями в иностранной валюте.

Я понимал, что мне еще не хватает многих знаний. Но я очень много читал уже тогда.

Общий язык с Валентином и на той встрече тоже мы нашли довольно быстро. К пятой минуте разговора поняли, что используем одинаковую терминологию, – употребив несколько раз непонятное тогда для многих слово «бюджетирование». А еще через пять минут стало понятно, что и подходы к управлению и менеджменту у нас одинаковые – мы оба не боялись брать на себя ответственность, рисковать, не считали нужным подсчитывать чужие деньги, особенно деньги тех, кто их для компании зарабатывает – менеджеров по продажам рекламы. И оба были уверены, что людям нужно платить нормальные зарплаты и поднимать их по мере достижения ими новых и новых результатов.

Для меня было странно после идиотизма владельца на моем предыдущем месте работы встретить прогрессивного руководителя с нормальными подходами. Для него же было странным, отчего вдруг неизвестный парень в 21 год рассуждает о бюджетировании, постоянных и переменных затратах и других мало кому понятных тогда вещах, изложенных в книге «7 нот менеджмента». Ее читали в большой-большой компании УМХ, и это для меня удивительно не было. А вот вице-президент УМХ удивился, что ту же книгу прочитал я в Луганске.