Наталья Самоукина - Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах

Пример № 2

В медицинской компании был организован тренинг по общению с пациентами для обслуживающего медицинского персонала среднего уровня (медицинских сестер). За тренинг участники платили собственные деньги, которые руководство планировало компенсировать, если будет положительный результат в виде улучшения качества работы участников. Дисциплинарные требования в компании были очень высокими. Первое и второе опоздания на работу приводили к снижению заработной платы, после третьего опоздания ставился вопрос об увольнении. Поскольку участники тренинга были напуганы и эмоционально напряжены, около 50 % учебного времени тренер был вынужден расслаблять и успокаивать их. По существу, тренинг по общению с пациентами был оперативно заменен на антистрессовый тренинг. Тем не менее, снизить эмоциональное напряжение персонала и высокую текучесть кадров в компании при помощи одного тренинга не удалось.

Не учитываются ожидания сотрудников при разработке и внедрении системы мотивации.

Эта проблема возникает тогда, когда руководство принимает решение о мотивации сотрудников без получения обратной связи от них.

Пример

Принято решение повысить заработную плату молодому специалисту. Но, получив более высокую зарплату, сотрудник написал заявление об увольнении. Руководитель компании был в недоумении и вызвал психолога для консультации. Во время беседы с сотрудником выяснилось, что он несколько лет мечтал о должности начальника отдела. Более того, когда его принимали на работу в компанию, руководитель обещал карьерный рост. Сейчас, когда это обещание забыто, а повышение заработной платы демонстрирует, что он может не ждать повышения в должности, сотрудник решил перейти в другую компанию.

Не учитываются интересы сотрудников при выборе мотивирующих мероприятий.

Желая поощрить сотрудников за успехи, руководство компании использует либо привычные способы мотивации, либо те, которые находятся под рукой, не всегда задумываясь, будет ли достигнут мотивирующий эффект. В данном случае причина та же, что и в предыдущих примерах: нет обратной связи от сотрудников.

Как известно, интересы у разных сотрудников разные. Кроме того, они могут меняться у одних и тех же людей в зависимости от изменения их жизненной и профессиональной ситуации.

Нередко бывает, что переживания сотрудников связаны с корпоративными праздниками.

Примеры:

• В компании принято посещать корпоративные праздники без членов семьи (мужей или жен). Сотрудница бухгалтерии зрелых лет вышла замуж. Это поздний и единственный ее брак. Муж поставил условие совместного посещения праздников. Она попросила руководство сделать для нее исключение и разрешить прийти вместе с мужем. Ей было отказано, и она уволилась из компании.

• В другой российской компании на корпоративные праздники никогда не приглашали начальника склада. Всякий раз он чувствовал себя человеком второго сорта. Через два года он написал заявление об уходе, в котором была указана формальная причина: по собственному желанию.

• Одна компания гордилась своей корпоративной традицией на праздники вывозить персонал в пансионат. В первое время эта традиция всем нравилась, но через несколько лет выезды в один и тот же пансионат утомили и стали раздражать большинство сотрудников. Они сделали расчеты, сколько стоит выезд одного человека, и в кулуарах говорили, что с радостью получили бы эти деньги на руки, а не ехали «скучать вместе со всеми». В результате позитивное мотивирующее мероприятие превратилось в негативное только потому, что не была организована обратная связь от сотрудников и не учитывались их интересы.

Длительный временной интервал между достижением хорошего результата и выплатой поощрения.

Большой ошибкой является выдача поощрения сотрудникам через слишком большой временной интервал после достижения хорошего результата в их работе. Это вызывает резкую и обоснованную критику в адрес руководства. Наблюдая такую ситуацию, иногда кажется, что лучше бы вообще не было этого запоздалого поощрения, поскольку деньги потрачены, а атмосфера только ухудшилась.

Пример

В небольшой туристической компании перед Новым годом сотрудники активно работали, часто оставаясь в нерабочее время, чтобы справиться с большим объемом заказов на новогодние туры. Коллектив ожидал реакции руководства, так как в компании произошел подъем уровня продаж, была получена хорошая прибыль. Но поздравления со стороны руководства не последовало, и только 11 января в отдел принесли подарки в виде сувениров к Новому году! Сам руководитель не нашел времени для поздравления сотрудников. Через некоторое время весь отдел перешел работать в другую компанию.

Отсутствует мониторинг системы мотивации.

Контроль и отслеживание эффективности работы системы мотивации – важное условие. Причем оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы. Дело еще в том, что люди просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы. К хорошему быстро привыкают!

Кроме того, наблюдаются случаи, когда мотивирующие мероприятия, ранее позитивно оцененные сотрудниками, впоследствии стали подвергаться критике с их стороны в связи с понижением качества.

Пример

В российской компании, насчитывающей около 100 человек, были организованы бесплатные обеды для сотрудников. Это замечательный мотивирующий фактор, составляющий социальный пакет. Однако примерно через полгода люди привыкли к бесплатным обедам. В этот момент качество питания стало резко снижаться, поскольку руководство экономило на социальном пакете. Среди сотрудников участилась критика в адрес руководства компании в связи с низким качеством питания.

Отсутствует поддержка мотивирующих факторов.

Недостаточно разработать систему мотивации персонала, важно еще поддерживать ее на работающем уровне – это важный этап, о котором будет более подробно написано ниже.

Пример

Одна из ошибок руководства – нарушение им своих обещаний и несоблюдение сроков. В одной крупной компании руководитель решил обучать персонал в целях выработки у сотрудников общего языка и консолидации команды. Был приглашен внешний консультант для диагностики компании на предмет потребности сотрудников в обучении. Но после проведения диагностики обучение персонала произведено не было. Руководитель просто передумал, что было характерно для его управленческого стиля, о чем сотрудники компании давно знают.