Карстен Линц - Радикальное изменение бизнес-модели. Адаптация и выживание в конкурентной среде

Платформы – полезный инструмент. Они организуют рыночное взаимодействие новым, технологичным образом. Рынки существовали веками, связывая потребителей и торговцев, но информационные и коммуникационные технологии значительно сократили потребность в физической инфраструктуре и активах. Сегодня существует множество разновидностей платформ, но все они имеют экосистему с одними и теми же четырьмя элементами [20] Эта структура основана на M. W. Van Alstyne, G. G. Parker and S. P. Choudary (2016). Pipelines, platforms, and the new rules of strategy, Harvard Business Review, 94(4), pp. 54–62. :

1. Владельцы контролируют свою интеллектуальную собственность и управление платформой, решая, кто и как может участвовать в ее работе. Например, компании Daimler принадлежит мобильная платформа moovel.

2. Провайдеры предлагают интерфейс платформы для взаимодействия с потребителями. Например, смартфоны являются подобными провайдерами для moovel.

3. Поставщики сопутствующих товаров и услуг являются стратегическими партнерами, которые создают и производят различные предложения на платформе, например, приложение mytaxi на moovel. Взаимодействие между поставщиками сопутствующих услуг и пользователями в данном случае происходит с помощью смартфона (в качестве провайдера). Поставщиками сопутствующих услуг часто движут разнородные источники мотивации. Иногда эти услуги даже не оплачиваются и работают за пределами ценовой системы [21] K. Boudreau and L. Jeppesen (2015). Unpaid crowd complementors: The platform network effect mirage, Strategic Management Journal, 36, pp. 1761–77. .

4. Пользователи являются потребителями предложения, но могут быть продавцами и покупателями.

Подобная рыночная посредническая платформа может существовать, только если все стороны получают долгосрочную выгоду от торговли на ней [22] J-C. Rochet and J. Tirole (2006). Two-sided markets: A progress report, RAND Journal of Economics, 37(3), pp. 645–67. . Выгода может распределяться неравномерно, но все участники должны быть довольны.

Теперь мы разграничим три типа бизнес-моделей, ориентированных на платформы, и опишем эволюцию бизнес-модели данного типа. Платформы, облегчающие взаимодействие между двумя и более различными, но взаимозависимыми типами пользователей и обеспечивающие друг друга преимуществами, называются многосторонними ; также используется термин «многосторонние сети» [23] Двусторонние рынки представляют собой усовершенствованную концепцию сетевого эффекта. Сетевой эффект бывает односторонним и двусторонним. Влияние каждой сети может быть или положительным, или отрицательным. Например, конечные пользователи, совместно использующие документ PDF, или игроки PlayStation 3 представляют положительный односторонний эффект. Отрицательный односторонний сетевой эффект возникает, когда между поставщиками онлайн-аукционов или пользователями Match.com отсутствует конкуренция. Например, с помощью сетевого эффекта можно объяснить поведение на рынках программного обеспечения. См. M. W. Van Alstyne, G. G. Parker and S. P. Choudary (2016). Pipelines, platforms, and the new rules of strategy, Harvard Business Review, 94(4), pp. 54–62, или J-C. Rochet and J. Tirole (2003). Platform competition in two-sided markets, Journal of the European Economic Association, 1(4), pp. 900–1029. . Эти платформы имеют различные группы клиентов или партнеров, которых им необходимо привлечь и удержать, чтобы добиться успеха. На платформах работают самые разные виды бизнеса, от знакомств (мужчины и женщины) до игр (разработчики и пользователи) [24] D. Evans (2003). Some empirical aspects of multi-sided platform industries, Review of Network Economics, 2(3), pp. 191–209. .

Чем больше пользователей присоединяются к платформе, тем больше приложений и других предложений они создают, тем выше ценность каждого из них, и количество взаимодействий – например, между производителями и потребителями, поставщиками и заказчиками, отправителями и получателями – потенциально растет. Экспоненциальный рост числа пользователей Facebook привлекает новых, так как они считают, что их друзья также пользуются платформой; той же логикой компания руководствовалась при покупке WhatsApp за $22 млрд, имевшей в 2014 году 600 млн пользователей. На потребительских рынках, пользуясь сетевым эффектом, новые игроки могут занять доминирующее положение за очень короткое время, однако имеются доказательства, что для создания доминирующей в отрасли платформы требуется больше времени, так как опыт уже действующих компаний труднее воспроизвести и, что еще более важно, – во многих случаях они контролируют доступ к данным, создаваемым их продуктами [25] Does Deutschland do digital? Europe’s biggest economy is rightly worried that digitization is a threat to its industrial leadership, The Economist, 21 November 2015.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

M. W. Johnson, C. M. Christensen and H. Kagermann (2008). Reinventing your business model, Harvard Business Review, 86 (12), pp. 53–63.

The Economist (2013). Does Deutschland do digital? Europe’s biggest economy is rightly worried that digitisation is a threat to its industrial leadership, The Economist, 21 November, p. 59.

B. W. Wirtz, A. Pistoia, S. Ullrich and V. Göttel (2016). Business models: Origin, developments and future research perspectives, Long Range Planning, 49, pp. 1–19; C. C. Markides (2015). Research on business models: Challenges and opportunities, Advances in Strategic Management, 33, pp. 133–47.

Douglas Engelbart.

L. Ioannou (2014). A decade to mass extinction event in S&P 500, CNBC, 5 June, http://www.cnbc.com/2014/06/04/15-years-to-extinction-sp-500-companies.html.

E. Fleisch, M. Weinberger and F. Wortmann (2015). Geschäftsmodelle im Internet der Dinge, Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 67, pp. 444–64.

M. Fitzgerald, N. Kruschwitz, D. Bonnet and M. Welch (2013). Embracing digital technology, Study by MIT Sloan Management Reviewand Capgemini, 7 October, http://sloanreview.mit.edu/projects/embracing-digital-technology.

W. Isaacson (2011). Steve Jobs: The exclusive biography, Simon & Schuster, New York.

См. http://www.cnbc.com/2014/04/11/online-retailers-betting-on-physical-stores.html; http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/online-handel-laden-als-labor-1.2283358; http://www.heise.de/newsticker/meldung/Onlinehaendler-Cyberport-eroeffnet-Ladengeschaeft-in-Oesterreich-1383937.html.

P. F. Drucker (1974). Management, Routledge, London, p. 57.

T. S. Baines, H. W. Lightfoot, O. Benedettini and J. M. Kay (2009). The servitization of manufacturing: A review of literature and reflection on future challenges, Journal of Manufacturing Technology Management, 20(5), pp. 547–67; S. Vandermerwe and J. Rada (1988). Servitization of business: Adding value by adding services, European Management Journal, 6(4), pp. 314–24.

Клиенты все чаще готовы даже брать на себя часть цепочки создания ценности поставщика и осуществлять последний этап решения индивидуально – Элвин Тоффлер назвал таких клиентов «производителями-потребителями». См. A. Toffler (1980). The Third Wave: The classic study of tomorrow, Bantam, New York.

R. Lyons (2015). Haas dean confidently predicts demise of business schools, Interview by Della Bradshaw, Financial Times, 10 April.