Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

В 1994 году американская компания EG&G Inc., производитель научно-технологической продукции, инициировала важное изменение в своей стратегии, отказавшись от огромных заказов крупнейшего и старейшего клиента – Министерства энергетики США. На него приходилось около половины доходов компании, составлявших $2,7 млрд, и более четверти прибылей. Это ошеломляющее изменение потрясло компанию до самого основания. EG&G много лет работала с этим федеральным энергетическим ведомством и Комиссией по атомной энергии (до ее расформирования) и косвенно участвовала во всех ядерных взрывах, организованных государством после Хиросимы и Нагасаки. Когда министром по вопросам энергетики в администрации Клинтона стала Хейзел О’Лири, она начала подходить к заказчикам министерства с позиций противостояния, и скоро отношения компании с государством пострадали. EG&G подверглась критике за методы управления заводом по производству ядерного оружия Рокки-Флэтс в Колорадо и приняла в штыки новые правила, введенные Министерством энергетики США, посчитав их неразумными. О’Лири хотела, чтобы EG&G взяла на себя дополнительные обязательства и увеличила оборотный капитал на $250 млн. Поэтому компания объявила, что не будет больше участвовать в тендерах для продления большинства контрактов с Министерством энергетики США по истечении срока их действия. В этой связи аналитики предсказали, что доходы EG&G упадут почти на 50 %, а штат к 1996 году сократится до 12 000 человек – гораздо ниже пикового показателя в 34 000 человек в 1991-м. Прогнозы были настолько мрачными, что СЕО компании, Джону Кучарски, позвонила его дочь – студентка магистратуры в области бизнеса в Университете Маркетта, и спросила: «Папа, а ты уверен, что правильно поступаешь?» В этот непростой для компании период Дон Питерс – вице-президент и директор по планированию в EG&G – призвал на помощь консультантов.

«Мы решили, что хотим развивать коммерческую сторону компании», – вспоминает он. Это относилось к группе продуктов EG&G от медицинских инструментов и систем безопасности в аэропортах до микромеханических измерительных и контрольных компонентов для промышленного и потребительского рынков. По словам Питерса, он пригласил в EG&G 15–20 консалтинговых фирм, потому что «нам нужно было разработать новый диагностический инструмент для планирования. Большинство из них хотели задействовать команды из 4–5 человек: прислать своих людей, поработать с нами, а потом разработать эффективные решения нашей проблемы. Но их услуги дорого стоили; по моим расчетам, человеко-год должен был обойтись примерно в $500 000».

Питерс не просил фирмы подавать формальные заявки на тендер, ведь одна из них – американская Planning Technologies Group – произвела на него такое впечатление, что он подписал с ней контракт сразу после первых переговоров: «Я рассмотрел подход PTG – он не такой, как у большинства остальных, – и выбрал ее, потому что она сочетала знания, опыт и возможности других фирм, но, на мой взгляд, экономическая эффективность ее услуг была гораздо выше». PTG в итоге разработала диагностический инструмент для планирования, и EG&G вдохнула новую жизнь в свое коммерческое направление. К окончанию этого проекта PTG заручилась уверенной поддержкой EG&G и Питерса: «Эта компания сочетала опыт McKinsey со знанием технологий, – объясняет он. – Она помогла нам очень хорошо сэкономить… Я бы сказал, что экономия по сравнению с другими фирмами составила порядка 50 %».

Опыт сотрудничества Питерса с PTG – наглядный пример той опасности, которую новое поколение расторопных, проворных конкурентов представляет для крупных консалтинговых фирм, описанных в этой книге. Десятилетиями гиганты консалтинга – McKinsey, Bain, BCG, Anderson, Deloitte & Touche, CSC Index и Gemini – внушали клиентам необходимость беспощадно бороться за свою эффективность, чтобы не пасть жертвой ужесточающейся конкуренции. А теперь, по иронии судьбы, PTG и ей подобные фирмы создали такую же угрозу для гигантов консалтинга.

Новое поколение конкурентов – не единственная опасность для консалтинговых компаний будущего. Отдельные консультанты, которые уходят из крупных фирм и основывают свое дело, давно стали такой же неотъемлемой частью консалтинга, как диаграммы. Примеров целая масса. Вот лишь один, показывающий, как умелый бывший сотрудник может отхватить часть пирога у самых престижных фирм. Проработав 12 лет в McKinsey & Co., Чадрика Тандон основала собственную фирму, которая консультирует банки – специализация McKinsey – по сокращению расходов и улучшению сервиса. В последние десять лет дела в ее компании, Tandon Capital Associates, Inc., идут великолепно, и она переманила еще шесть бывших маккинзиевцев, чтобы привлекать таких клиентов, как Riggs National Bank и Mid Atlantic Corp., которые иначе могли бы предпочесть бывшего работодателя Тандон.

В крупных фирмах консультанты сталкиваются и с рядом других трудностей. Похоже, клиенты теперь охотнее подают против них иски (за последние годы было уже несколько таких случаев). Количество претензий из-за профессиональной небрежности растет, даже если далеко не всегда они оканчиваются судом. «Я могу гарантировать, что претензий больше, чем отражено в судебных протоколах, – заявляет Марк Хатчкинс из американской компании Media Professional, Inc., которая занимается страхованием консалтинговых фирм. – В нашем обществе количество исков в целом растет, и я не уверен, что консультантам достается больше всего; в этом году против них подали больше исков, чем в прошлом, а в прошлом больше, чем в позапрошлом». По словам Хатчкинса, количество этих исков меркнет по сравнению с количеством претензий к андеррайтерам, которые страхуют эти консалтинговые компании.

Кроме того, гиганты консалтинговой отрасли рискуют столкнуться с дефицитом сотрудников. На более низких ступенях отрасли такие фирмы, как Ernst & Young, предлагают относительно дешевые консалтинговые услуги с помощью Интернета – например Ernie: небольшие компании могут воспользоваться ею за ежегодную фиксированную плату всего в $6000. Реакция консалтинговых фирм на эти опасности и новые задачи определит, сохранят ли они свой прежний успех в новом столетии. Но такие фирмы, как PTG, создают опасность и другого типа. В своем стремлении завоевать больше клиентов компания и ее директора поднимают щекотливый вопрос, который когда-то был табу среди консультантов, – стремительно растущие цены на их услуги, в особенности огромные доходы старших партнеров в этих фирмах.

С первых же минут пребывания в центральном офисе PTG в небольшом кирпичном здании неподалеку от Бостона становится ясно, что эта организация отличается от традиционных консалтинговых фирм. В часе езды отсюда в городских небоскребах издерганные молодые МВА лихорадочно пытаются вскарабкаться по служебной лестнице. Все консультанты, снующие по коридорам фирм с громкими названиями (BCG, Bain) и консервативной атмосферой, на удивление чисто выбриты и ухожены – точь-в-точь вчерашние чистюли-отличники. Консультанты в PTG так же аккуратны, но партнеры носят джинсы и рубашки без галстука. Белые рубашки и галстуки практически не встреча ются, царит более неформальная, не настолько консервативная атмосфера. «Посмотрите, – говорит Дуглас Фергюсон, один из партнеров в PTG, указыва я на телевизор, по котором у идет видеозапись выпуска новостей CNBC о PTG. – Это единственный день в нашей истории, когда мы все надели костюмы и галстуки».