Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

Найти его может оказаться гораздо легче, чем кажется. По мере того как технологический прогресс и клиенты оказывают на консультантов давление с целью понижения цен, события на рынке труда способствуют росту важной статьи расхода в этой отрасли – привлечения новых молодых талантов. И это важный вызов для отрасли. «Люди – главный актив фирмы, оказывающей профессиональные услуги [такие, как консалтинг]», – говорит Дэвид Майстер, уважаемый автор книг об управлении такими фирмами. [8]Он считает, что из-за своих экономических показателей такие фирмы нуждаются в постоянном притоке новичков, чтобы поддерживать свой рост и взимать с клиентов высокую плату за труд младших консультантов. Постоянный спрос на свежие таланты создает порочный круг. По мере того как молодые консультанты набираются опыта и зарабатывают больше, должно произойти одно из двух. В лучших фирмах большинство молодых консультантов, не став партнерами, уходят, освобождая место для новых молодых младших консультантов, за работу которых фирма может взимать повышенные расценки, чтобы денежный поток не иссякал. Это основная причина, по которой в отрасли действует легендарное правило «Расти или уходи», особенно в таких солидных фирмах, как McKinsey. Но постоянный рекрутинг просто усиливает и без того высокий спрос на новые таланты. Конечно, самые талантливые младшие сотрудники в итоге становятся партнерами, что лишь усугубляет ситуацию. Появление новых партнеров заставляет компанию нанимать больше младших сотрудников, которые их будут поддерживать. «В следующие десять лет и дальше, – считает Дэвид Майстер, – способность привлекать, развивать, удерживать и использовать персонал станет главнейшим определяющим фактором конкурентного успеха фирмы, оказывающей профессиональные услуги».

К несчастью для этой отрасли, консультантам придется конкурировать с другими подобными фирмами за такие новые таланты, а демографические показатели рынка труда – не в пользу работодателей. И с последствиями столкнется любой, кому нужно нанять консультанта. Майстер отмечает: «Каждый год с середины 1960-х количество новых работников в любой развитой стране резко росло по мере того, как представителям поколения бэби-бума исполнялось 20 лет. С 1965 по 1985 годы в США возрастная группа 25–34 лет увеличилась примерно с 17 % от общей численности населения почти до 23 %», включая рекордно высокий процент выпускников университетов. Это повышение помогло компаниям, ищущим специалистов. «Возможно, фирмы, оказывающие профессиональные услуги, вели себя соответственно таким условиям, относительно мало думая о своей стратегии на рынке труда, – говорит Майстер. – Когда есть большое предложение какого-то ресурса, вы о нем не очень беспокоитесь. Но эти условия начали ме няться».

Процент населения в возрасте от 25 до 34 лет начал снижаться в 1985 году и продолжит неуклонно падать в следующие 20 лет. В Америке численность этой группы сократится с 23 до 17 %. Тем временем резко растет спрос на специалистов, особенно по мере укрепления информационной экономики. «Образованные люди с несколькими годами опыта в бизнесе пользуются все большим спросом среди компаний всех типов, и у этих людей будет намного больше вариантов построить свою карьеру, чем у более старшей группы – поколения бэби-бума, – говорит Майстер. – Чтобы полностью представить себе последствия этого явления, рассмотрите такой показатель: “нефтяной шок” в начале 1970-х годов был вызван снижением мирового предложения нефти всего на 5 %. Фирмы, оказывающие профессиональные услуги, стоят перед сокращением своих трудовых ресурсов (за исключением партнеров) на 25 %. Предстоит огромный дефицит кадров, и его последствия будут весьма чувствительны».

Майстер впервые сделал этот прогноз в 1993 году в книге «Managing the Professional Service Firm» («Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»). А недавно он сказал, что его прогноз пока что оправдывается, хотя дефицит кадров оказался не таким острым, как он предсказывал. Консалтинговые компании компенсируют этот дефицит, расширяя требования к опыту и образованию людей. Было время, когда McKinsey, Bain, BCG и прочие жаждали заполучить выпускников школ бизнеса с дипломами МВА. И это желание до сих пор заметно. Но среди их младших консультантов уже больше людей с дипломами в других областях – например, гуманитарных наук. Половина людей, нанятых McKinsey в прошлом году, не оканчивали школы бизнеса. По словам Майстера, эта же тенденция наблюдается и в других подобных фирмах.

Это не значит, что консалтинговые фирмы нанимают выпускников, скажем, факультета журналистики посредственного университета. Они находят умных молодых людей из лучших учебных заведений, хорошо им платят и проводят для них собственные программы обучения – которые, наверное, лучше, чем у студентов школ бизнеса. Тем не менее будьте начеку. Новый консультант, который заявляется к вам с указаниями, как вести дела, вполне может оказаться недавним выпускником факультета психологии.

Итак, если вам придется иметь дело с консалтинговой фирмой, запомните несколько полезных вещей. Если судить по опыту Sears, хороший консультант не заменит хорошего руководителя. А из катастрофы в Figgie International следует, что плохой менеджмент приводит к плохому консалтингу. Опасайтесь проектов, где консультантам дается полная свобода действий, и склонных к философствованию гуру, которые заявляют, будто знают все ответы. А особенно остерегайтесь преходящих увлечений, которые обычно охватывают отрасль консалтинга и бизнес со скоростью эпидемии. Эйлин Шапиро, ветеран McKinsey и основатель собственной компании, высказывает в книге «Серфинг по модным течениям в бизнесе: пособие для совета директоров» горькую правду: панацеи не существует. «Новым является само количество методов; одни действительно новые, а другие – версии старых методов в новой упаковке, которые сейчас преподносятся как панацея».

Шапиро считает, что модные течения в бизнесе – это попытка менеджеров клиента уйти от ответственности; они жаждут привилегий высокого поста и крупных зарплат, но не хотят принимать непростые решения. По ее словам, такие менеджеры хотят перепоручить кому-то со стороны принятие решений, но поиски «правильного ответа» в чужой формуле могут быть огромной ошибкой.

«Правда в том, что есть множество способов принимать трудные решения, если подумать. Думать – это, наверное, самая тяжелая работа в мире. Люди хотят… чтобы ключом к решениям стало популярная в бизнесе формула или методология вроде реинжиниринга. Они желают сохранить привилегии и зарплату менеджера, но не хотят выполнять его обязанности. Это звучит жестко, но мне кажется, что именно так и происходит. А поощряют это авторы подобных модных течений».