Малкольм Уорнер - Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке

— Знание рынка в виртуальном пространстве. В главе 2 мы уже высказывали предположение, что компании, торгующие с клиентами через виртуальное пространство, оказываются в невыгодном положении по сравнению с традиционными магазинами, персонал которых общается с клиентами непосредственно лицом к лицу. Виртуальным продавцам приходится «составлять образ» своих клиентов на основе полученных сведений и доступных данных обратной связи. Следовательно, очень важен первоначальный контакт с клиентами; если виртуальный продавец хочет что-либо узнать о своих клиентах или о группах клиентов, вероятно, он должен идти к ним и опрашивать их, а не ждать, пока клиенты соблаговолят явиться к нему. Управление такого рода двусторонними превентивными контактами с клиентами требует новых навыков и новых способов обработки знаний.

— Знание среды в виртуальном пространстве. Здесь отличие от традиционных организаций в значительной степени качественное, а не видовое. Менеджмент в виртуальном пространстве отличается большей пластичностью, а скорость и степень изменений — значительно выше. Равномерное введение новых форм технологий частично отвечает этой потребности (свидетельство этому — сегодняшнее развитие технологии широкополосных сетей, угрожающее классическим интернет-технологиям, устаревшим уже через десять лет после разработки). Правительства еще думают, как регулировать виртуальное пространство; при этом могут возникать новые и неожиданные инициативы. По этим и иным причинам знание среды и способность быстро реагировать на ее изменения, жизненно важны в виртуальном пространстве.

— Внутренняя координация в виртуальном пространстве. Это все та же старая проблема координации деятельности организаций, но освещенная по-новому. «Ясное признание знаний как нового корпоративного актива дает понимание того, что следует точно так же заботливо управлять им и инвестировать в него, чтобы получить прибыль от других, более материальных активов» [Девенпорт (Davenport, 1988)]. Проблема координации является значительной и в связи со временем, и с расстояниями. Поэтому необходима тщательная разработка технологических систем (см. главу 3 ), чтобы гарантировать, что все эти барьеры будут снижены, насколько это возможно, тогда как сотрудники организации должны быть мотивированы и сосредоточены на целях организации (см. главу 4 ). Координация при работе в виртуальном пространстве может отнимать у менеджеров даже больше времени, чем в традиционной организации, не только из-за необходимости постоянно поддерживать контакт с подчиненными, но и удостоверяться, что они поддерживают контакты друг с другом.

Ранее мы говорили о знаниях как об источнике жизненной силы организации. Однако возможны и другие метафоры; например, Эдвинссон (Edvinsson, 1997) описывал интеллектуальный капитал (знания) как «сердцевину дерева организации». В этой главе мы постарались показать, что концепция нематериального капитала в различных его формах — не нова; ново наше запоздалое признание его важности и ценности. Мы познакомили вас с тем, как нематериальный капитал используется в организациях и как возрастает его важность в виртуальных компаниях, которые в значительной степени зависят от знаний. В следующей главе мы расскажем о том, как знания используются для создания стоимости.

Всемирный банк реконструкции и развития существует более пятидесяти лет, и направление его деятельности все еще вызывает споры. Он имеет одно из самых больших в мире хранилищ капитала знаний, большинство из которых связаны с людьми (навыки и знания персонала банка) и сконцентрированы на целях банка — снижении уровня бедности в мире посредством займов и совместном использовании знаний. Такая цель, как распределение знаний, — относительно нова, до 1996 года банк в основном делал упор на выделение займов. Однако попытка утвердиться в роли кредитной организации окончилась неудачей, так как характер взаимосвязи снижения уровня бедности и финансирования из средств фондов вызывал много разногласий, даже когда эти фонды достигали объемов в $30 млрд. в год. В 1996 году цели стали меняться, и во многом благодаря произошедшему в то время инциденту.

В июне 1995 года работник здравоохранения из маленького городка Замбии, одной из беднейших стран в мире, зарегистрировался на сайте центра по контролю заболеваемости (Атланта, Джорджия). Он жаждал выяснить, как лечить малярию. Здесь важно отметить, что Всемирный банк реконструкции и развития никогда не участвовал в подобного рода акциях, Стало очевидно, что банк не может предоставить знания, организованные таким образом, чтобы они были доступны людям, которые принимают решения, связанные с развитием.

Этот и другие случаи заставили руководство банка задуматься: пока миссией организации считалась борьба с бедностью, на вооружении у банка было несколько средств достижения этой цели. Предоставление займов — одна из них, но совместное использование знаний — дело совершение иного рода. Для его реализации необходимо абсолютно новое видение организаций. Внутри банка зародилось движение — за Всемирный банк как «банк знаний».

В октябре 1995 года Всемирный банк реконструкции и развития с одобрения его президента принял решение собрать небольшие группы людей для реализации новой миссии, названной KM Group. Такие группы, объединяющие совсем немного людей, должны были преобразовать организации в банк знаний. Им предлагалось разработать и реализовать бюджет для модели распределения знаний, построить новую кадровую модель, включающую свыше 100 сообществ по различным видам деятельности, наладить технологию, которая облегчит распределение знаний, и затем следить за работой созданной сети. С точки зрения Стивена Деннинга, который впоследствии был назначен директором KM Group, главная роль банка — помочь государствам извлечь выгоду из новой структуры знаний посредством продвижения:

— экономических и организационных структур, которые позволят стимулировать эффективнее использование существующих знаний, создавать новые знания и обеспечить расцвет предпринимательства;

— образованных и квалифицированных слоев населения, которые смогут создавать, распространять и использовать знания;

— инфраструктуры динамической информации, необходимой для облегчения эффективных коммуникаций, распространения и обработки информации и знаний;

— сетей центров знания, в том числе исследовательских и научных центров, университетов и общественных групп, для подключения к увеличивающимся запасам глобальных знаний, ассимиляции и адаптации их к потребностям на местах и созданию новых знаний.