Р. Мансуров - HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала

Проведение оценочных бесед было нацелено на решение следующих задач:

□ Оценить выполнение задач, которые были запланированы на прошедший квартал.

□ Определить причины (зависящие и независящие от сотрудника) невыполнения или некачественного выполнения данных задач.

□ Дать оценку выполненной работе и разработать совместный план улучшения эффективности работы.

□ Поставить задачи на следующий отчетный период.

□ Определить направление дальнейшего развития работника: узнать желания работника по части собственного развития, увязать с потребностями предприятия, разработать план обучения (стороннего или внутреннего).

Все казалось простым. Начали с того, что руководители самостоятельно стали проводить данные беседы. И, как следовало ожидать, формально, как привыкли, по известным схемам.

□ Вызвал.

□ С порога отчитал (дал оценку выполнению задач).

□ «Работать не умеешь — бездельник!» (определил причины невыполнения задач).

□ «Иди, работай!» (поставил задачи к выполнению на следующий отчетный период).

□ «Да я тебя уволю (как вариант: лишу премии)!» (определил направления дальнейшего развития работника).

□ С чувством выполненного долга сказал себе: «Я молодец».

Итог еще более плачевный. Люди стали просто бояться дополнительных ежеквартальных экзекуций. Ни о какой откровенности со стороны работника, совместном плане действий и развитии речи идти не могло.

Спокойно-безразличная беседа по принципу: «Ну, приказали провести беседу, я провел…» — также ничего путного!

Тогда было принято другое решение: оценочные собеседования проводить комиссионно с привлечением различных руководителей. Представьте: заходит рядовой экономист, который видел вице-президента компании до этого только по телевизору, садится с трясущимися коленками перед собравшейся верхушкой и дрожащим голосом начинает рассказывать о причинах невыполнения бюджета. Во-первых, откровенный, открытый разговор, направленный на выяснение путей развития работника, здесь не получится, а во-вторых, реальные причины (не формальные, приведенные в отчетах) невыполнения бюджета могут весьма заинтересовать вице-президента, и оценочная беседа может перерасти в жесткую аттестацию по первому сценарию (смотри выше) руководителя экономической службы. Что также уводит нас от достижения истинной цели оценочного собеседования. В данном случае, как Вы уже поняли, результат также негативный. Таким образом, методом проб и ошибок компания пришла к пониманию того, чего делать не надо. А что нужно?

Во-первых, мы провели обучение (как групповое, так и индивидуальное) всех своих руководителей, чтобы те поняли истинное назначение оценочных бесед, смогли провести четкую грань между «вызовом на ковер» и данной процедурой, указали на то, что общение с сотрудником должно проходить в деловом ключе и на дружеской, открытой основе. И желательно не вечером в пятницу, когда все устали (и руководитель, и сотрудник).

Во-вторых, перестали создавать оценочные комиссии в расширенном составе. Сошлись на том, что участников собеседования должно быть трое: работник, его непосредственный руководитель и HR-специалист, в функции которого, в том числе, включалось не допустить превращение собеседования в монолог начальника (в любой форме: негативной или позитивной). Ведь очень важно услышать мнение работника, даже если оно и не слишком приятное.

В-третьих, беседу проводили по четко выработанной схеме, зафиксированной в Регламенте, чтобы в конечном итоге иметь конкретный результат, а не: «посидели, поболтали, разошлись — толку ноль». После каждой беседы заполнялся Лист оценочного собеседования, который подписывали все участники. В нем отражались результаты оценки эффективности сотрудника за прошлый период, отмечались причины неудач или удач при выполнении задач, формировался план работ на последующий период, этапы дальнейшего развития сотрудника на основе, что очень важно! комплексной оценки его личных и профессиональных качеств. Например, по результатам такой беседы один рядовой исполнитель был переведен со вспомогательной работы на руководящую. Участники собеседования, оценивающие, прежде всего темпы развития способностей работника как руководителя и профессионала, сочли его достойным для этой должности. Мнение работника совпало с мнением оценивающих. Далее данное решение было одобрено вышестоящим руководителем, и таким образом вопрос перевода был решен.

В-четвертых, штатному психологу было поручено проводить регулярные беседы с персоналом, целью которых стало повышение уровня открытости работника при проведении оценочной беседы. Для чего это требовалось? Чтобы сотрудник приходил на оценочную процедуру подготовленным: имел готовый, четко сформулированный план собственного развития, мог откровенно изложить его, прямо говоря о трудностях, которые помешали его работе и достижению поставленных задач, об успехах, которые не явились его заслугой, а лишь следствием положительного стечения обстоятельств.

В частности, при подготовке к беседе внимание оцениваемого сотрудника обращалось на:

□ анализ работником выполнения поставленных целей, выработку мнения, почему они были или не были достигнуты;

□ необходимость осознания того, что мешает работать более эффективно;

□ необходимость критического взгляда на сильные и слабые стороны профессиональной компетенции;

□ необходимость четкого формулирования пути своего дальнейшего развития с учетом желаний работника, того, что ему необходимо получить от работодателя для этого, и насколько его стремления соответствуют с потребностями компании;

□ необходимость четкой формулировки 3–6 личных целей, на достижении которых работник хочет сконцентрироваться в следующем периоде, четкого определения критериев оценки их достижения. Это должно выглядеть примерно так: «В следующем квартале я хочу возглавить проект по „…“, для этого мне необходимо самостоятельно изучить существующие технологии производства, пройти обучение в сторонней компании ООО „…“ по курсу „Руководитель проекта“, поехать на обмен опытом в ОАО „…“.»

Не меньшее внимание уделялось и подготовке руководителей к проведению собеседований. В частности, акценты делались на следующих моментах.

□ Ясность целей, задач и ожидаемых результатов. До начала собеседования руководитель должен просмотреть все необходимые документы, которые имеют отношение к предыдущему (оценочному) собеседованию. Четко определить и сформулировать, что он хочет изменить в работе подчиненного, в его поведении, установить временные рамки и в чем подчиненному потребуется помощь.