Р. Мансуров - HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала

Конечно, в данном случае оценку можно и не проводить, а руководствоваться принципом: требования законодательства должны быть неукоснительно выполнены! Это действительно верно — с законом лучше не шутить! Однако российская практика хозяйствования свидетельствует об искренней любви некоторых руководителей играть в нечестные игры с законом. На такой случай и существует данный метод расчета, с помощью которого можно показать экономическую невыгоду конкретного бездействия руководителя.

5. Оценка результатов обучения работе на новом оборудовании (новой программе, новой системе и т. д.). Экономический эффект будет определяться следующим образом:

S = (Δ P n× С ) − Q,

где S — экономический эффект, руб.; АР п — прирост выработки продукции в единицу времени после обучения (для плановых расчетов рекомендуется взять как разницу между фактической выработкой и номинальной, указанной в паспорте оборудования); С — цена единицы произведенной продукции, руб./т; Q — затраты на обучение, руб. (здесь также могут учитываться и затраты на ремонт, возникшие вследствие неквалифицированных действий необученного персонала).

Во всех формулах одна сторона представляет собой доход, который мы бы получили, не осуществляя какие-либо затраты, вторая — результат определенных затрат. Разница между ними и есть экономический эффект. Но возникает вопрос: «Затраты на обучение (правая часть формул) единовременные, а за какой период оценивать доход (левая часть формул)?» Здесь существует несколько моментов. Обращаясь к практике хозяйственной деятельности отечественных предприятий, можно сказать, что рассматривать экономический эффект за период более 2-3-х лет не имеет смысла. Во-первых, потому, что технологии производства устаревают достаточно быстро, через 3 года может потребоваться полное техническое переоснащение, во-вторых, учитывая нестабильность рынка труда, через 3 года у вас в результате текучести кадров может полностью поменяться весь рабочий состав и потребуется новое обучение. В-третьих, полученные после обучения теоретические знания и навыки, если они не стали применяться на практике, будут быстро забыты к моменту их оценки. В-четвертых, выделять средства на обучение, ожидая получить результат в течение 2−3-х лет в условиях динамично развивающегося рынка, автор считает, недальновидным.

Следующий этап — это вертикальная и горизонтальная ротация кадров. Она должна реализовываться только после проведения успешного обучения сотрудника, ранее зачисленного в кадровый резерв. В данном случае должен работать следующий принцип: занять вышестоящую или другую (по горизонтали) должность должен тот сотрудник, который прошел специальную готовку и развитие. Если ротация будет происходить без предварительных оценочных и учебных мероприятий, Вы рискуете нанести серьезный урон своей компании и в том числе испортить мнение о себе, как о лучшем работодателе в глазах собственного персонала. Это не касается случая, когда на руководящую должность приглашается квалифицированный кандидат со стороны, иногда необходим и такой вариант, чтобы избежать застоя. Хотя, при прочих равных условиях, найм сотрудников со стороны даже первоклассных снижает приверженность персонала компании. Здесь необходим поиск «золотой середины».

И еще один этап — увольнение сотрудника. К сожалению, рано или поздно настает момент, когда сотрудники покидают организацию. Причин этому может быть великое множество. Однако если в Вашей компании показатель годовой текучести персонала не выше 3–5 %, то может свидетельствовать о том, что Ваши внутренние HR-процессы отлажены хорошо или же есть какой-то один весомый положительный фактор, который перекрывает все остальные негативы. Например, в сельской местности Ваша компания является единственным местом для работы или заработная плата у вас выше среднерыночного уровня. Хотя оба варианта встречаются крайне редко, являются экономически неэффективными.

Теперь коснемся сквозных процессов по управлению персоналом. Как было сказано ранее, это процедуры, в которые персонал включен в течение всего времени работы в компании. Примером данной процедуры являются мотивационное сопровождение персонала и оценка микроклимата в коллективах.

Итак, мотивационное сопровождение персонала. В идеальном варианте оно должно включать в себя механизмы материального и нематериального стимулирования. И те компании, которые применяют данный принцип, весьма успешны по части достижения эффективности работы персонала. Не буду подробно рассматривать этот весьма сложный и обширный вопрос на страницах данной книги. Скажу лишь, что мотивация должна быть постоянной, системной, адекватной, простой, ясной для понимания мотивируемого сотрудника. В противном случае эффект будет нулевым или, что хуже — отрицательным.

Оценка психологического микроклимата в коллективахдолжна проводиться раз в квартал. Способы ее широко известны: анкетирование, собеседования с действующими и увольняемыми сотрудниками. Результаты данной оценки очень важны для понимания причин лояльности-нелояльности персонала компании.

Почему «нового»? — спросите вы. Отвечу! Какой бы ни была Ваша организация — хорошей, плохой, просто ужасной, HR-бренд у нее уже есть. То есть на рынке труда уже существует какое-то мнение о Вашей компании. В этом и заключается принципиальное отличие от вывода на товарный рынок нового продукта. В этом и есть дополнительная сложность: ведь исправлять существующее значительно труднее, чем создать новое правильное.

Итак, можно выделить следующие этапы создания HR-бренда:

1. Initial Idea (начальная идея).

2. Essence (суть).

3. Naming (имя).

4. Dressing (одежда).

5. Tasting (тестирование).

6. Bible (библия).

7. Communication (коммуникация).

8. Entrusting (передача).

9. Implementation (реализация).

10. Analysis (анализ) [3] Мамлеева Л., Перция В. Анатомия бренда. — М.: Вершина, 2007. .

Рассмотрим выполнение данных этапов с позиций формирования HR-бренда компании. Все знают, что сначала было слово! Поэтому и в нашем случае все начинается с формирования идеи!

Этап первый — Initial Idea — инициация первоначальной идеи. Прежде чем создать идею, необходимо совершить ряд подготовительных мероприятий:

1. Определить цель создания бренда.

2. Описать состояние рынка труда в части действий конкурентов по внешнему HR-брендингу.

3. Описать предполагаемые преимущества и задачи бренда. Иными словами, сначала мы должны определиться, что мы хотим получить в результате вывода на рынок труда нашего HR-бренда.

4. Здесь существует несколько вариантов.