Р. Мансуров - HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала

На данном этапе определяем финансовые возможности компании на реализацию HR-мероприятий. Иными словами, составляем бюджет, требуемый на решение вопросов, связанных с персоналом. В данном случае нам необходимо провести примерные расчеты того, в какую сумму выльются затраты на реализацию новых HR-процедур. Пример подобного расчета приведен в табл. 17. Стоит отметить, что по каждой статье вычисления средств могут быть громоздкими, также размер расходов по каждому преобразованию будет различным.

Таким образом, предварительные расчеты говорят о том, что внедрение в жизнь новых, усовершенствованных внутренних HR-процедур потребует от предприятия затрат, равных 8 960 тыс. руб.

Здесь мы сосредотачиваемся на анализе действий конкурентов или других компаний. Цель — понять, из каких сегментов каких сотрудников могут переманить конкуренты, и подумать, каким образом их можно удержать.

Получить данную информацию непросто. Но возможно, используя неофициальные источники информации, в том числе сведения, получаемые во время проведения собеседования с потенциальными сотрудниками компании.

Результаты подобного анализа, проведенного для ОАО «Альфа-Стрела», представлены в табл. 18.

Данные таблицы говорят о том, что у ОАО «Альфа-Стрела» высокие шансы быстро потерять квалифицированную часть своего персонала. По сегменту категорий у нашей компании нет конкурентных преимуществ, по возрастному сегменту есть шанс удержать сотрудников в возрасте до 30 лет с помощью предоставления им хороших возможностей для карьерного роста и работников в возрасте 40–50 лет за счет того, что компания в финансовом плане является стабильной. Особые опасения у ОАО «Альфа-Стрела» вызывает то, как можно удержать хороших специалистов из категории рабочих, поскольку компания не обладает видимыми преимуществами для данного сегмента работников, а у конкурента они есть, и кроме этого он остро нуждается в персонале!

На данном этапе работы необходимо сформулировать 2–3 новых HR-решения для каждого HR-процесса, подлежащего усовершенствованию. В табл. 19 приведены результаты данного мероприятия.

Итогом данного этапа являются сформулированные идеи по модернизации каждого HR-процесса, которые могут, по мнению экспертов, решить поставленные задачи.

На данном этапе мы должны критически рассмотреть и отобрать самые жизнеспособные и эффективные идеи по совершенствованию HR-процессов. Данное мероприятие можно проводить с привлечением сторонних или внутренних экспертов, с помощью опросов, локального тестирования и т. д. В результате вышеописанных действий (анализа предложенных вариантов решений и отказа от заведомо не состоятельных по тем или иным причинам) наша таблица идей стала выглядеть следующим образом (табл. 19) (курсивом обозначены принятые идеи).

Определенные как жизнеспособные идеи по совершенствованию HR-процессов компании теперь должны быть продуманы до мелочей, в процессе чего ряд подходов также будут «отмечены» как неприменимые в условиях компании ОАО «Альфа-Стрела». Не стану загружать читателя излишними в данном случае объяснениями, почему были выбраны те или иные направления работ, скажу лишь, что в результате детальной проработки в виде создания «Положений…» и «Регламентов…» наиболее адекватными для нашей компании были признаны решения, представленные в табл. 20.

Теперь создаем Регламенты и Положения для «новых» HR-систем. Чтобы излишне не загружать читателя информацией, приведем только самые основные Положения по различным HR-решениям.

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение регулирует систему материального стимулирования сотрудников ОАО «Альфа-Стрела», направленную на повышение эффективности производственной деятельности компании.

1.2. Настоящее Положение вводится в действие в целях усиления материальной заинтересованности сотрудников ОАО «Альфа-Стрела» в улучшении производственных показателей и трудовой дисциплины.

1.3. Источником премирования сотрудников ОАО «Альфа-Стрела» является себестоимость продукции.

1.4. Показатели и размеры премирования сотрудников по результатам производственной деятельности приведены в Приложении 1.

1.5. Перечень производственных упущений, за которые сотрудники ОАО «Альфа-Стрела» могут лишаться премии полностью или частично, приведен в Приложении 2.

Оптимальные решения по совершенствованию внутренних HR-процессов компании ОАО «Альфа-Стрела», выбранные по итогам реализации этапа «Отбор идей»

1.6. Премирование осуществляется в соответствии со сроками, указанными в Приложении 3.

2. Материальное вознаграждение

2.1. Материальное вознаграждение сотрудников ОАО «Альфа-Стрела» выплачивается в зависимости от выполнения основных производственных показателей деятельности предприятия по итогам работы за квартал. Максимальный размер премии, начисляемой за квартал по показателям финансовой и производственной деятельности, составляет 50 %.

2.2. Премия за выполнение производственных норм начисляется лишь при достижении показателя «Достижение планового уровня рентабельности» работы предприятия.

2.3. Размер премии за достижение показателя «Достижение планового уровня рентабельности» для всего персонала компании составляет 25 % от суммы месячного должностного оклада за фактически отработанное время.