Р. Мансуров - HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала

Как уже говорилось ранее, данный этап самый простой в понимании и самый сложный в реализации. Все наши идеи и проекты запускаем в жизнь. Результаты данных воплощений описаны ниже, в соответствующей подтеме — этап анализа. Здесь же отмечу только то, что процесс реализации мероприятий по внутреннему HR-брендингу растянулся на шесть месяцев вместо запланированных двух, также как и реализация мероприятий по внешнему HR-брендингу потребовала больше времени (вместо двух месяцев ушло пять). В качестве основных проблем, тормозящих выполнение запланированных мероприятий, можно выделить:

1. Недостаток финансирования.

2. Молчаливое сопротивление персонала, обусловленное крайним непониманием, чего от него хотят и зачем это все нужно.

В основном благодаря второй причине реализация HR-брен-динговых мероприятий и затянулась в общей сложности на полгода. И могло растянуться на еще больший срок, если бы не постоянные информационные беседы с целью разъяснения, получения ответов на вопросы, проводимые отделом персонала с живым участием первых лиц компании.

Итак, мероприятия по HR-брендингу были реализованы, теперь необходимо оценить, насколько успешно они были осуществлены, какие результаты принесли компании. Переходим к рассмотрению последнего этапа.

После претворения в жизнь разработанной нами концепции HR-брендинга был проведен всесторонний анализ полученных результатов. Исследования проводились спустя год. Соответственно и затраты (за исключением единовременных) принимались за отчетный период — год. Данное решение было принято с целью более достоверной оценки полученного эффекта, т. е. тогда, когда все процессы уже заработали и стали приносить стабильный экономический эффект.

Начнем рассмотрение мероприятий данного этапа с оценки экономической эффективности HR-брендинга.

Напомним, экономический эффект от HR-брендинга определяется как разница между экономическим эффектом от проведенных мероприятий и затратами на их осуществление:

S hr = S эф— S з,

где: S hr — экономический эффект от HR-брендинга; S эф— суммарный экономический эффект от реализации мероприятий по HR-брендингу; S з, — суммарные затраты на реализацию мероприятий по HR-брендингу.

Затраты на реализацию мероприятий по HR-брендингу S з, определяются как:

S з= S рек+ S зп+ S мп+ S р,

где: S рек— затраты на продвижение внешнего HR-бренда компании ОАО «Альфа-Стрела» (плановые значения приведены в табл. 28); S зп— прирост затрат, связанный с повышением зарплат сотрудникам в рамках мероприятий по внутреннему HR-брендингу (плановые значения приведены в табл. 17); S p— расходы на мероприятия по реализации этапа «Dressing (одежда)» внешнего HR-брендинга (плановые значения приведены в табл. 27). Расчетные (плановые) значения приведены в соответствующих таблицах, но поскольку мы оцениваем реальный (фактический) эффект, то и значения показателей мы взяли фактические. В нашем случае они получились сопоставимыми с плановыми (табл. 30).

Суммарный экономический эффект от HR-брендинга ( S эф) в свою очередь вычисляется по формуле:

S эф= S пт+ S уш+ S сб+ S п+ S о+ S опт,

где: S пт— увеличение выработки готовой продукции в результате повышения производительности труда, руб.; S уш— повышение выработки готовой продукции после укомплектования штата, руб.; S сб— снижение брака готовой продукции вследствие формирования сплоченного коллектива профессионалов, руб.; S п— снижение затрат на подбор персонала штатными рекрутерами и привлеченными кадровыми агентствами, руб.; S о— затраты на обучение новых специалистов, руб.; S опт— снижение затрат на оплату труда сотрудникам компании в результате оптимизации численности персонала, которая в свою очередь связана с повышением производительности труда, руб.

Показатель увеличения выработки готовой продукции в результате повышения производительности труда ( S пт) определяется как:

S пт= (Δ P × C ) = 554 т × 8 840 руб./т = 4 897 360 руб.,

где:Δ P — прирост выработки продукции в единицу времени, т; C — цена единицы произведенной продукции, руб./т. В свою очередь Δ P вычисляется по формуле:

Δ P = ( Р к— Р н) = (293 000 т –292 446 т) = 554 т,

где: Р к— выработка готовой продукции в единицу времени после реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду, т; Р н— выработка готовой продукции в единицу времени до начала реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду, т.

Показатель повышения выработки готовой продукции в связи с укомплектованием штата ( S уш) определяется как:

S уш= п × Δ N × C = 51,826 т × 24 чел. × 8 840 руб./т = 10 995 404,16 руб.,

где: n — норма выработки на 1 чел. в единицу времени, т; Δ N — разница между штатной численностью персонала и фактической (по рабочим профессиям) до реализации мероприятий по HR-брендингу, чел.; C — цена единицы произведенной продукции, руб./т.

Показатель снижения брака готовой продукции вследствие формирования сплоченного коллектива профессионалов ( S c6) определяется как:

S сб= Δ В × С = 339 т × 8 849 руб./т = 3 996 760 руб.,

где: Δ В — снижение брака готовой продукции в единицу времени, т; C — цена единицы произведенной продукции, руб./т.

В свою очередь Δ В определяется как:

Δ В = ( В к — В н) = 684 т –345 т = 339 т,

где: В к— величина брака готовой продукции в единицу времени после реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду, т; В н— величина брака готовой продукции в единицу времени до начала реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду, т.

Показатели снижения затрат на подбор персонала штатными рекрутерами и привлеченными кадровыми агентствами ( S H) и — снижения затрат на обучение новых специалистов ( S о) определяются как:

( S п+ S о) = Δk тк× Н × S по= 0,25 × 548 чел. × 7 299 руб./чел. = 999 963 руб.,