Нелли Власова - Правила и табу менеджера

При контроле необходимы корпоративные правила, помогающие выбрать верное решение в противоречивых ситуациях.

ɤ Финансовая дисциплина.Например, возьмем сделки по товарным кредитам. Тут важно всем знать принятые в компании правила: сделка считается завершенной не по отправке продукции потребителю и заключению договора, а при занесении денег потребителя на банковский счет фирмы. Их деньги должны работать на нас. Если счета не оплачены, мы работаем на них. В то же время платить поставщикам раньше установленного срока значит работать на них, а не на себя. Объяснение рядовым сотрудникам простых правил финансовых расчетов и их своевременности, необходимости вести тщательный контроль наличности и счетов, контроль бюджета улучшает приток наличности. В этом случае функцию контроля на свои плечи берут множество дополнительных помощников, заинтересованных в увеличении прибыли.

ɤ Наличие простых показателей финансового контроля.Трудно и даже почти невозможно контролировать что-то конкретное, если в обсуждении непроизводительных затрат не принимают участие сами работники, включая и низовых. Если людям объяснить финансовые механизмы прибыли на простом, доступном языке, то в процесс учета, контроля, оптимизации и экономии затрат будут включены мощные дополнительные силы всей разумной части коллектива компании. И это неизбежно приведет к положительным результатам, как если бы в повозку впрягли несколько дополнительных лошадей.

ɤ Хищения.Наличие простых и понятных правил расходов и отчетности предотвращает многие недоразумения в финансовых потоках компании. Но чтобы предотвращать хищения, важно не полагаться на такие моральные понятия, как доверие или недоверие. Деньги родства не знают. Даже в церкви и монастырях хищения имеют место. Важно, чтобы не были созданы условия для мошенничества.

ɤ Нити от финансовых потоков не соединять в одних руках.Нельзя создавать возможность для объединения людей в коалицию. Нельзя оставлять бесконтрольными финансовые цепи или потоки. Нельзя оставлять наличность без документального подтверждения чеками или счетами и пр. Честность внутри компании определяется в большей степени организационными причинами, нежели моральными.

ɤ Присвоения.Кража определяется не размером унесенного материального объекта, а самим фактом присвоения имущества компании. Мелкие присвоения имеют тот же статус кражи, что и большие. Для их предотвращения служит четкий учет и ответственность за все виды поставок и сбыта.

ɤ Физический контроль.Тщательное наблюдение за всеми поставками и отгрузками, оборудованием, надежная охрана предотвращают нечестности. Строгость к нарушителям и обращение в суд не являются признаками придирок и мщения. Это вполне нормальные и цивилизованные способы предохранения компании от разорения. Это действия в пользу всех честных сотрудников компании и меры устрашения потенциально нечестных.

ɤ Этика и мораль в контроле.Уносить даже мелкие вещи и детали, принадлежащие компании, не только морально позорно, но и экономически разрушительно. Как из капель состоит море, так и из отдельных рублей набираются тысячи рублей убытков компании. Высокая этика и мораль в отношении собственности компании является основополагающим принципом ее имиджа и сохранения конкурентных преимуществ на рынке, а значит, и ее выживания и успеха.

ɤ Экономическая безопасность.Система безопасности выполняет важную функцию сохранения собственности компании. Бдительность сотрудников по отношению к информационным, материальным и финансовым ценностям компании – это их вклад в прибыль компании и в ее успех. Мелкая течь способна потопить и большой корабль.

ɤ Техническая безопасность.Контроль технической и экологической безопасности также является вкладом в прибыль и успех фирмы. Потери, отчисляемые на выплату пособий, больничных листов и возмещение здоровья, ложатся тяжким бременем на расходы предприятия. Не обращать внимания на соблюдение норм безопасности – все равно что плыть на корабле, разрушая его обшивку.

Для ликвидации течи требуются большие усилия, которые не увеличивают результат или успех, но увеличивают затраты на его удержание, и это снижает конкурентные преимущества. Повреждение электропроводки, розеток, плохо уложенные плитки пола или потолка также могут служить потенциальными убийцами.

ɤ Контроль над текучестью кадров.Объектом контроля являются в том числе кадровые показатели, такие как дисциплина, невыходы на работу. Без статистики по этим вопросам не может быть хорошего управления. Если текучесть кадров более 10% в год, а число невыходов на работу даже по болезни более 3% (без учета отпусков), значит, нужно искать причину симптомов, столь разрушительных для организации, ее имиджа, прибыли и конкурентных преимуществ.

Скорее всего, тут виноват жесткий стиль управления. Показателями хорошего профессионального менеджмента являются низкие показатели текучести кадров и отсутствия на рабочем месте (несмотря на плохую погоду, ненадежность общественного транспорта и даже вспышку эпидемии гриппа).

ɤ Правила оценивания.Контроль всегда связан с оценкой. Оценка приносит пользу организации. В то же время оценка часто вызывает обиды, чувство несправедливости, страхи. Для создания доброжелательного отношения к самой процедуре оценивания менеджеры обязаны соблюдать принципы и правила оценивания:

√ исключать предубеждения;

√ исключать поверхностное или субъективное оценивание;

√ исключать дискриминацию сотрудников, не делить их на любимчиков и отверженных;

√ не менять критериев оценки после проведения работ;

√ оценивать действия людей, а не их личности;

√ принимать во внимание замечания исполнителей;

√ приводить аргументы и факты в пользу своих выводов после оценивания работы;

√ объяснять критерии, на основе которых выставляется оценка.

ɤ Правила контроля:

√ будьте великодушны к мелким оплошностям, и ваши подчиненные поймут, что вы критикуете справедливо и ваш контроль оправдан;

√ избегайте контроля каждого шага;

√ периодически проверяйте, насколько вы последовательны в соблюдении правил;

√ непостоянство порождает неуважение и способствует попыткам нарушить правила;

√ измеряйте результаты и следите за статистикой. Подчиненные лучше работают в том случае, если они знают, что результаты работы регулярно контролируются;