Нелли Власова - Правила и табу менеджера

√ установите твердые корпоративные правила и применяйте их ко всем без исключения.

♦ Величина поощрения должна соответствовать сложности задачи.

♦ Чаще хвалите подчиненных за работу, которую они сами считают наиболее значимой.

♦ Направьте письмо своему руководству о вкладе в работу сотрудника и передайте ему копию письма.

♦ Поощряйте правильное поведение и критикуйте неправильное. Это кажется тривиальным, но об этом часто забывают.

♦ Установите квоту одобряющей обратной связи на каждый день. Всегда находите хотя бы одно доброе слово, которое можно сказать о каждом подчиненном.

♦ Поощряйте надежность так же часто, как и инициативу.

♦ Поощряйте процесс, а не только результаты.

♦ Показывайте сотрудникам, что вы заинтересованы в них не только как в работниках, но и как в людях.

♦ Не бойтесь критиковать, но критикуйте действия и результаты, не переходя на личность.

♦ Никогда не давайте человеку «потерять лицо».

♦ Для крупных проектов установите промежуточные цели и пообещайте промежуточное поощрение.

♦ Знайте, что нравится и что не нравится вашим подчиненным.

♦ Создайте клуб для самых лучших сотрудников.

♦ Учредите награду «Лучший работник месяца» и вручите ее публично.

♦ Избегайте критики в адрес новых сотрудников до тех пор, пока они не будут знать о ваших стандартах работы и ожиданиях.

♦ Никогда не поощряйте работника, если он сделал меньше, чем был обязан.

♦ Пусть награда станет неожиданностью.

♦ Регулярно используйте похвалу, одобрение и поощрение.

♦ Применяйте индивидуальные вознаграждения в зависимости от качества и эффективности исполнения.

♦ Похвалу выражайте очень искренне, воодушевленно.

♦ Вознаграждайте не только победу, но и личные усилия в борьбе за победу, то есть то, что сотрудник сделал все возможное.

♦ Стимулируйте подчиненных такими наградами, которые они сами оценивают высоко.

♦ Старайтесь сравнивать сотрудника не с другими, а с ним же, с его динамикой изменений.

Законы грамотного поощрения

Такие привычные явления, как похвала и поощрение, имеют свои скрытые законы и вытекающие из них правила.

1. Поощрение должно осуществляться незамедлительно. (Похвала к определенным срокам, юбилеям, может, и приятна, но не имеет стимулирующего эффекта.)

2. Поощрение должно быть конкретным, то есть за определенные результаты, качества или свойства.

3. Поощрение должно быть искренним. («Вы хорошо поработали» – это сухо и абстрактно. «Я просто восхищаюсь, как можно быть таким безупречным в своем деле» – это эмоционально.)

Правила эффективной похвалы

Похвала эффективна при выполнении следующих условий:

1. Когда вышестоящие оценивают и хвалят идеи, исходящие снизу.

2. Когда похвала неожиданна.

3. Когда похвала передается через одного другому, минуя того, кого хвалят. (Например, руководитель хвалит сотрудника не напрямую, а рассказывая о нем клиенту, партнеру, другим сотрудникам.)

4. Когда похвала исходит не от личности, а от группы.

5. Когда похвала выделяется на фоне критики по отношению к себе или кому-то.

Законы грамотного наказания

Наказывать людей можно, но делайте это, соблюдая правило «горячей плиты» при наказании.

Если вы дотронетесь до горячей плиты, вы тут же обожжетесь. Так и наказание должно быть незамедлительным, а не отсроченным, оно должно «обжигать» сразу.

Наказание «горячей плиты» действенно и адекватно степени вины.

«Горячая плита» наказывает только руку, которая к ней прикоснулась. Не расширяйте фон при наказании, не размазывайте всю личность, критикуйте действия, а не личностные свойства или качества.

Закономерность действия «горячей плиты» существует для всех без исключения. У вас не должно быть «неприкасаемых».

Если вы дотронулись до горячей плиты, у вас должно быть средство облегчить боль. Наказанный должен знать, как исправить то, что он совершил или не совершил.

Между работой и ее оценкой должен быть малый промежуток времени. Иначе отсроченная похвала или наказание произведет слабый стимулирующий эффект.

Законы справедливости

Аксиома 1.Люди оценивают взаимоотношения, сравнивая, что они вкладывают (вклад) и что получают взамен (вознаграждения).

Аксиома 2.Неэквивалентность вклада и вознаграждений приводит к возникновению беспокойства, внутренних переживаний.

Если получил больше, чем отдал, возникает чувство вины.

Если отдал больше, чем получил, возникает чувство обиды.

Аксиома 3.Люди, не удовлетворенные своими взаимоотношениями и испытывающие чувство несправедливости из-за низких вознаграждений, стремятся восстановить справедливость тремя способами:

√ уменьшая свой вклад;

√ требуя увеличения вознаграждений;

√ прекращая взаимоотношения.

При текучке кадров чаще всего надо искать нарушенную справедливость. А уход одного работника для вашей фирмы равноценен потере полуторагодичного заработка этого работника. Так что несправедливость слишком накладна.

Управленческая мечта.Все сотрудники горят энтузиазмом, они гибкие и мобильные, легко приспосабливаются к изменениям рынка, легко принимают управленческие нововведения и перемены в оргструктуре, системах оплаты труда, методах работы и пр. Но не тут-то было…

Первый тезис: люди не любят перемен.Найти сотрудников, любящих перемены, – все равно что найти крокодила на Северном полюсе. Нечего и мечтать. Делать что-то по-новому труднее, чем сохранять привычное. Бороться против этого что против ветра плевать. Привычка сохранять привычное так же устойчива, как привычка носить потрепанные, но любимые тапочки.

Второй тезис: перемены необходимы.В сегодняшнем мире эти привычки превращают нас в ментальных динозавров. Среда вокруг нас изменилась, а стереотипы за ней не поспевают. Плестись в хвосте общего потока изменений равносильно самоистреблению. Стенания и жалобы руководства по этому поводу по эффективности равны вою волков на луну. Поэтому остается только стать философом, понять причины нежелания людей расставаться со старыми привычками и методами и попытаться устранить их.

Третий тезис: есть четкие причины страха перед изменениями.

Причины страхов перед изменениями:

1. Страх перед неизвестным.