Кирилл Погодин - Ресторан выездного обслуживания (кейтеринг): с чего начать, как преуспеть

Организационные вопросы на мероприятии, безусловно, требуют и ситуативного управления в силу возникновения каких-то незапланированных обстоятельств. Так, регламент подачи блюд на каждом втором мероприятии корректируется оперативно, чаще всего заказчик сам меняет его. Со стороны кейтеринга любое опоздание – это показатель непрофессионализма. Ведь качественная логистика – одна из самых базовых компетенций кейтеринга. У некоторых компаний в договоре прописана неустойка за задержку обслуживания более чем на 15 мин. Но какая неустойка поможет, если мероприятие задержали на 2 ч? Оно либо проходит так, как надо, либо это провал. Или, например: «В случае пищевого отравления компания выплатит такую-то компенсацию, если отравилось более 5 % гостей». А один отравленный человек – это мало? И дело не в процентах от бюджета в качестве неустойки, тут вопрос в том, что подрядчик просто ненадежен. Есть целый ряд компаний, которые никогда, ни разу в жизни ничего не задерживали и никого не травили. В общем-то, с этим довольно несложно справиться.

Всех игроков рынка кейтеринга можно разделить на 2 категории: одни нацелены на развитие, а другие считают, что «у нас все и так хорошо». Завтрашний клиент определенно не оценит тех, кто довольствуется имеющимся положением дел и не ориентирован на постоянное развитие. Ожидания клиента не связаны напрямую с тем, что у компании происходит внутри, как построен ее бизнес, как она управляет всеми процессами, потому что клиент – не профессионал. Но внутреннее устройство кейтеринга каждодневно отражается на качестве работы, что уже вполне могут оценить и клиенты компании.

В управлении кейтеринговой компанией существуют две стратегии: диверсификация бизнеса и узкопрофильное развитие. Каждый путь несет свои плюсы и минусы, свои возможности. Та компания, которая выбирает узкий профиль, может гораздо больше получить в долгосрочной перспективе: уровень сервиса развивается более качественно, она не отвлекается больше ни на что, кроме своего целевого бизнеса. Но кризисные времена такая компания может переживать очень болезненно, если не сумеет завоевать лидерские позиции. Компания диверсифицированная идет широким фронтом, она развивает несколько разных услуг, но не так глубоко, как профильная. Однако в трудные моменты это дает компании больше устойчивости. Это две абсолютно равноправные стратегии не только в кейтеринге, но и в любом бизнесе вообще.

Например, компании развивают услугу событийного кейтеринга либо самостоятельно, либо на базе предприятий корпоративного питания или же стартуют с доставки обедов. И часто это инициатива ресторана или гостиницы. Отсюда свои нюансы управления. Кейтеринг-фирмы, занимающиеся только обслуживанием специальных и торжественных мероприятий, редко имеют в постоянном штате более 30–40 сотрудников. Обычно это по 5–7 человек в отделах продаж, проведения мероприятий и основного кухонного производства, а также закупочно-экспедиторское подразделение и администрация. Лишь самые крупные кейтеринг-службы располагают собственными корпоративными учебными центрами, разрабатывающими для каждой группы сотрудников (обслуживающего, административно-управленческого персонала и др.) свою систему образования. Чаще команда сотрудников изучает тему выездного обслуживания сначала на небольших мероприятиях, а затем шаг за шагом нарабатывает необходимый опыт и со временем берется за более серьезные проекты.

Два ключевых отдела в работе кейтеринга – это отдел продаж (или по работе с клиентами) и отдел проведения мероприятий. Формируя команду, в первую очередь стоит обращать внимание на целеустремленность и творческий неравнодушный подход сотрудников к своему делу. Недостаток знаний легко помогут восполнить более опытные сотрудники, а вот мотивация и внутренняя энергетика, клиентоориентированность и умение взаимодействовать – самые важные качества, на которые нельзя не обращать серьезного внимания. Ну и, конечно же, главное – это подбор квалифицированных кадров и формирование профессиональной команды. Ведь отдачу сотрудников в работе невозможно чем-то заменить или компенсировать.

Кроме того, очень важно точное позиционирование компании и понимание своего сегмента рынка. Отсюда и адекватное ценообразование, и оптимальное предложение комплекса услуг, и в итоге, конечно, эффективность бизнеса в целом. Хорошо, если внутри компании существуют единые стандарты деятельности: ведь надеяться на то, что каждый менеджер о себе позаботится, никак нельзя.

Что касается автоматизации процесса работы, то в ситуации, когда полноценных русскоязычных программ на рынке нет, все отдельные их функции компании реализуют в собственных программных модулях. Такие наработки, в частности, сокращают временные издержки менеджеров и делают их работу более эффективной. В России и СНГ так уж повелось, что передовые модели и схемы подключаются всегда позже. Важно, чтобы документооборот в отделе продаж был сведен к минимуму и максимально удобен для быстрого реагирования и предоставления клиенту информации. Ведь не секрет, что клиент чаще всего выбирает не самую оснащенную компанию, не самое громкое имя, не самое оптимальное соотношение цены и качества, а максимально проявленную клиентоориентированность.

В крупных городах рынок имеет одну интересную особенность. С одной стороны, имеются внушительные объемы и масштабы мероприятий, высокие запросы и бюджеты у международных и национальных корпораций и еще большие у частных лиц, желающих остаться неназванными. Другими словами, планка столицы и крупных городов внушает уважение к любому серьезному оператору на этом рынке. Но это внешнее – посуда, мебель, униформа, площадки, размах и т. д. Оборотная же сторона медали в том, что мы часто наблюдаем очень серьезные пробелы в управлении процессом обслуживания мероприятий и низкий уровень клиентского сервиса. И это уже внутреннее – стандарты, квалификация менеджеров и компании в целом, умение качественно работать с привлекаемым персоналом, способность по-настоящему управлять масштабными мероприятиями, построение внутрифирменных коммуникаций, способность к анализу собственной деятельности и, главное, к преломлению этого анализа в практические результаты и качественные изменения.

Питер Друкер, которого сегодня часто называют «гуру менеджмента», утверждал, что «следует фокусировать внимание скорее на максимизации возможностей, чем на минимизации риска». Сегодня, пережив экономический кризис, никто, конечно же, не станет спорить с тем, что минимизация расходов и финансовая устойчивость любого бизнеса становятся одним из ключевых вопросов. В то же время и жизнь, и свою деятельность как часть этой жизни можно воспринимать или как бесконечный бег с препятствиями, или как череду возможностей. А в стратегической перспективе каждый из игроков рынка может либо использовать потенциал кризисов, либо сдавать свои позиции раз за разом. Больше всего возможностей видится именно в том, чтобы внутреннее и настоящее качество работы и качество оказываемых услуг становилось ресурсом для развития компаний в любых, даже порой непростых внешних условиях. Другими словами, трудное время – не то, которое стоит переждать; это время, когда нужно как нельзя лучше работать над повышением уровня оказываемых услуг и производить изменения ради повышения эффективности бизнеса. Это, как ничто другое, поможет в той самой обостряющейся конкуренции.