Елена Агафонова - Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча

Ключевым является осознание лидером того, что он является решающим персонажем трансформационных процессов в компании. Для того, чтобы ситуация изменилась качественным образом, необходимы изменения его собственного восприятия реальности и его новое поведение.

Если в Вас внутри появился отклик на эти зарисовки, вот несколько вопросов «на подумать»:

Какую культуру компании Вы построили? Что Вы в ней цените больше всего?

Как ценности компании помогли достичь исключительных результатов в прошлом? Помогают ли они сейчас?

Если эти ценности скорее мешают, чем помогают, что Вы делаете для их сохранения?

Что Вы можете изменить в себе, своем поведении, чтобы произвести «перезагрузку» ценностей?

Источник

Это глава написана для тех руководителей, которые:

чувствуют или понимают ограниченность инструментов культуры контроля для дальнейшего роста их организаций

не знают, где поставить запятую в заголовке

знают, почему стоит «проверять», и хотели бы получить аргументы в пользу «доверять»

Мысль навеяла торжественная церемония Премии «HR – БРЕНД 2010». Плотность одновременного присутствия 2000 управляющих человеческими ресурсами во времени и пространстве не могла пройти бесследно.

Мне было интересно посмотреть со стороны на современное сообщество представителей лучших работодателей России. Это была прекрасная возможность исследования основных тенденций рынка обучения и развития персонала и размышлений о готовности этого рынка воспринять принципы взаимодействия с организационными коуч – консультантами.

Надо сказать, что вывести некий общий «знаменатель» потребностей этой аудитории оказалось не так легко. Явно выражены 2 максимы: «доверять» и «проверять». А вот что делают все, кто посередине, где они ставят запятую, разобраться не так просто.

Если кратко пробежаться по проектам, вышедшим в финал Премии прошедшего года http://hrbrand.ru/2010/projects/winners/, то полярность предпочтений не может не броситься в глаза. Возможно, это связано с тем, что проекты финалистов оценивались как профессиональным жюри, так и соискателями (в рамках совместного исследования учредителей премии и ВЦИОМ), также учитывалось мнение сотрудников компаний, позволивших провести соответствующие внутренние опросы.

Так вот. С одной стороны, выделены компании, которые ясно транслируют: сотрудники – наше все. Это в основном банки, международные и российские, вступающие в международные альянсы. Здесь для персонала создаются удобные, гибкие условия работы (Citi). Люди вовлечены в творчество, укрепляющее их межкультурные профессиональные связи (Росбанк). Работодатель понимает ценность неформального общения, поддерживающего организационные изменения (i-Free), налаживает внутренние коммуникации с нуля (United Elements). Очень порадовала авиакомпания «Трансаэро», вовлекающая в процесс разработки основных ценностей корпоративного Кодекса 5000 сотрудников! Проект так и называется: «Ценности жизни». Ценности «Трансаэро». Кофе-Хауз в в Санкт-Петербурге поддерживает мысль: «Мы дорожим каждым сотрудником» через удержание рядового персонала «руками» его непосредственного руководителя.

Многие проекты отражают понимание необходимости вовлечения каждого в процессы, связанные с крупными изменениями: переезды многосотенного офиса (CTC Media), переход на новый этап организационного развития и культуры инноваций («Лидеры изменений» NVision Group), повышение рентабельности проектов («Лучшее в каждом для общего результата» Текарт).

Много социальных проектов (DHL, НОМОС Банк, Уралсиб Банк): помощь детям, больным и вообще обществу. Отмечена забота о здоровье сотрудников на производстве (Ford Motors Company) и на дороге («Безопасное движение» JTI). Очень многие работают со студентами, молодежью, поддерживают образовательные проекты ВУЗов (КПМГ, аэропорт Домодедово, СКБ Контур и др.).

С другой стороны, просто куча проектов, от которых веет «каменным веком» и откровенным недоверием к своим сотрудникам. Здесь совсем другие ключевые слова: оценка, аттестация, ключевые показатели, категории, достижение, результат, резервы, потенциал. Называть компании не буду, чтобы лишний раз не травмировать. Имена не менее известные, в основном крупные бренды, многотысячные компании.

К ним же примыкают те, кто все еще обучает навыкам, и потом гордо проверяет, все ли всё поняли, как в школе. Но их, слава богу, не много.

Очень созвучно моим представлениям о миссии современных управляющих персоналом и управляющих организациями вообще было выступление Директора по управлению персоналом «Мегафона». Она сказала примерно следующее: «Если Вы в своих компаниях все еще выявляете высокопотенциальных сотрудников – это Ваш выбор. Но на самом деле, если человек пришел к Вам – значит, он уже высокопотенциальный, и Ваша задача в том, чтобы дать ему возможность развить все лучшее в себе в Вашей компании».

В недавнем исследовании российского рынка тенденций обучения и развития персонала от Amplua Insight http://www.trainings.ru/library/ reviews/?id=13548 заказчики, то есть те же работодатели, ясно высказались относительно своих приоритетов в области T&D:

1. Управление результативностью сотрудников – 46%

2. Развитие лидерства – 44%

3. Кадровый резерв – 39%

4. Развитие персонала – 33%

5. Удержание ключевых сотрудников и управление их карьерой – по 25%

Там же приводится интересное сравнение с мировыми списками аналогичных приоритетов.

1. Развитие сотрудников (74 %)

2. Удержание талантов (73 %)

3. Привлечение новых талантов в организацию (64 %)

4. Управление изменениями (60 %)

5. Развитие менеджеров среднего звена (43 %)

6. Развитие топ-менеджеров (35 %)

7. Инновации (22 %)

Слова похожие. Но акценты разные.

У нас все больше про результат, у них про развитие людей в изменяющемся мире.

Мы норовим вложить и проверить, они как-то странно сразу доверяют и развивают.

И хотя 91 % респондентов российского исследования предполагают использовать аутсорсинг в области обучения и развития персонала в этом году, интересует их в основном обучение (навыковая составляющая), а не развитие потенциала. Интересно, что навыкам коучинга планируют обучать 28 %, почти треть всех опрошенных в России работодателей. В сравнении с иностранцами это много. Хотя понятно, что там многие уже прошли обучение, и поэтому скорее говорят о более интенсивном использовании коучинга в работе руководителей, чем об обучении его необходимым практикам.