Елена Агафонова - Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча

Кстати, наш «оратор» в самом начале занятия живо интересовался, имеет ли смысл сознательно практиковать часы и даже дни молчания. Но когда простая возможность такой практики открылась здесь и сейчас, оказался к ней не готов.

В итоге через обиду, преодоление себя, мне кажется, он оценил полученный опыт и итоговую ценность занятия. На завершающей обратной связи он был одним из немногих, кто попросил дать ему дополнительное задание на отслеживание своих «фильтров» восприятия, мешающих разглядеть многогранность событий и ситуаций, принять нешаблонное решение и получить новый результат. Кажется, работа над развитием личной эффективности пошла!

Вопросы «на подумать» для руководителей:

Что из того, что Вы очень хорошо умеете делать, перестало давать положительные результаты в работе компании? Обычно, это навыки, умения, такие как: презентации, переговоры. А также выполнение конкретных задач: подготовка и защита бюджета, подбор сотрудников, написание статьи для сайта компании.

Что из того, что Вы хорошо умеете делать сами, служит «преградой» на пути развития Ваших сотрудников? Что здесь можно изменить? Что потребуется от Вас? С чего Вы начнете прямо сейчас?

Какие еще «преграды» Вы встречаете на пути развития Вашей управленческой эффективности? Возможные варианты: закрытость к новациями, негибкость, гиперответственность, неумение слушать, зацикленность на результатах и/или качестве процессов.

Какие «выгоды» несет преодоление «преград»?

Какие «риски» Вы предполагаете в случае, если «преграды» не удастся преодолеть?

С каких самых простых шагов можно начать работу над более глубоким исследованием «преграды» и ее преодолением?

Какой первый шаг Вы предпримите и когда?

Источник

Эта глава может быть полезна руководителям, которые

страдают от равнодушия своих сотрудников

хотят понять, почему «работающие» в прошлом мотивационные схемы сегодня не эффективны

и как достигать новые исключительные результаты в изменившейся бизнес-реальности

Работаем в компании, которая теряет многомиллиардные (рублевые) контракты из-за безразличия сотрудников к своим клиентам. Первоначально запрашивался тренинг по сервису, но уже «на входе» было понятно, что тренинг не решит проблему. Дело в отношениях людей: к компании, к клиентам, друг к другу.

Когда-то, 17 лет назад компания собрала «сливки» с рынка труда и гордилась своими «звездами». Они росли и завоевывали рынок. Ставили на профессионализм, потребность быть «лучшим», доказывать свою «звездность», яркий индивидуализм. Они сделали компанию, «взяли» самых крутых клиентов, отбросили конкуренцию далеко назад, стали законодателями новых технологических стандартов.

Постоянный рост объемов продаж на 40 % в год. Бутик превращается в конвейер. Владельцы поощряют рост и расширение бизнеса. «Звезды» чувствуют себя странно в обществе все прибывающих и прибывающих новичков. Они не готовы подставлять плечо и обучать новобранцев. Они не готовы работать с любым клиентом. Они знают себе цену и не понимают, почему «вожди» перестали поощрять их индивидуализм. Руководители среднего звена, бывшие «звезды», чувствуют себя как между двух огней среди топ-менеджмента и смешанной команды: «старой гвардии» и «новобранцев». «Старики» зачастую открыто шантажируют руководство. Средний менеджмент боится испортить с ними отношения, а новички быстро наматывают на ус, что между декларируемым и обязательным для всех Service Level Agreement (стандартом обслуживания клиентов) и ежедневной рабочей практикой существует большая пропасть, в которую все чаще «падают» …нет, не «звезды» – клиенты!

Мы проводим диагностические сессии, анализируя в группах силы, которые помогают и, наоборот, сдерживают развитие сервисной культуры. Самый главный итог: люди разговаривают друг с другом «на разных языках». И не то, чтобы не слышат, нет, просто не понимают друг друга. Языки-то разные. Одни говорят: удерживать клиентов проще, чем находить новых. Другие отвечают: кто будет заботиться обо мне? Одни утверждают: мы четко осознаем свою роль во взаимодействии отделов при решении вопросов клиента. Другие парируют: у меня свои клиенты, я с ними сам справляюсь, и мне платят именно за это.

Основной вопрос топа и владельца одновременно, как донести до ключевых сотрудников свои идеи? Механизм гонораров, растущих пропорционально росту объемов продаж, больше «не работает» и не гарантирует качественного сервиса. Он сетует: «Вроде бы вовлекаем их во все обсуждения, разъясняем важность момента, а они все о своем». Например, рассчитывали грейдовую систему, участвовали все руководители отделов. В итоге поняли, что сейчас вводить ее не будут, не потянут просто. В результате руководители «обиделись», что у них отобрали инструмент приструнивания «звезд». Владелец удивлен, почему они не увидели смысла системы, который ему очевиден: стройная квалификационная система, позволяющая определить планы развития персонала. На мой вопрос: как руководители могли понять суть проекта, он искренне удивляется: «Я же им это миллион раз объяснял!» На мой вопрос: «Была ли у руководителей возможность задать вопросы, высказать свое мнение о новой системе?» – он отвечает: «Да, я и говорю, мы им все объяснили, вовлекли в процесс…»

Представление о том, что у разных людей, тем более стоящих на разных позициях в организации есть свое понимание мира, сформированы свои убеждения, к сожалению, очень и очень расплывчато. Мы легко говорим «каждый слышит, как он дышит», но до конца в это не верим. А он дышит действительно по своему, и узнать, как, можно только поинтересовавшись об этом. Причем искренне и открыто, не пугаясь услышать что-то не совсем то, что ожидаешь. И вот узнав, как это другое выглядит, приняв эту другую реальность, можно начать обосновывать свою позицию. Тогда «каналы открыты», и можно постепенно (это важно!) прийти к взаимному пониманию и договоренностям, которые будут понятны всем. Да, слушать – это трудно и времязатратно. Однако другого способа узнать, «как он дышит», человечество еще не изобрело.

Если эта глава Вас «задела» и схожа с ситуацией в Вашей компании, предлагаю несколько вопросов «на подумать»:

За счет каких ключевых факторов Ваш бизнес успешно развивался в последние годы?

Какими навыками и способностями обладали лучшие сотрудники?

Читать дальше