Елена Агафонова - Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча

Чего Вы боитесь, представляя, что Вы перестали делать то, что делаете сейчас?

Я боюсь, что буду в его глазах предателем, т. к. сейчас мои дела лучше, чем у него. Я боюсь осуждения.

Что может измениться, если Вы перестанете этого бояться?

Источник

Эту главу стоит прочесть, если:

Вы понимаете, что действующая система мотивации в компании «не работает»

Вы все чаще спрашиваете себя: почему ОНИ (сотрудники) не понимают таких простых вещей?! Например, «Клиент – это наше все!»

Вы возмущаетесь поведением своих коллег, руководителей, членов проектных команд и это нередко приводит к конфликтам и неконструктивным спорам

Применима ли формула Толстого сегодня? Не уверена.

А к организациям? Не думаю.

Мне все-таки кажется, что понятия счастья и несчастья у разных групп людей могут совпадать лишь при условии, что их объединяют схожие ценности. Тогда оценки «хорошо» или «плохо» будут находиться примерно в одной системе координат.

Как в семьи, так и тем более в организации, по моим жизненным наблюдениям, люди объединяются, далеко не всегда осознавая свои основные ценности. Стихийно, по воле случая, как «карта ляжет». Иногда совпадет, иногда не очень. Пока внешние обстоятельства благоприятствуют, все вроде бы счастливы. Как только приходит время кризисов, конфликтов интересов, проявляются «разночтения». Но как для «счастья», так и для «несчастья» разные организации выбирают разные критерии в соответствии с ценностями, разделяемыми большинством группы. Зачастую разделяемые неосознанно.

Ценности, разделяемые большинством людей в компании, формируют ее культурный код, культурную платформу. В спиральной динамике Грейвза, например, эти коды и соответствующие им ценности выглядят примерно вот так:

Ценности

Для каждой культуры ведущая ценность является своеобразным кодом выживания, достижения победы, построения стабильных отношений и ощущения «счастья» или «несчастья».

Переход на новый эволюционный уровень в компании происходит либо за счет изменения ее внешней среды, когда прежде обеспечивающие успех ценности перестают «работать» и накладывают ограничения на рост, либо как результат развития внутреннего лидерского потенциала, перехода от одной, так называемой, «логики действия» к другой, более высокого уровня.

Во взрослой жизни, так же как и в детстве, каждый из нас проходит несколько этапов интеллектуального развития. На каждом из этих этапов мы по-разному решаем проблемы, интерпретируем слова и действия других людей, строим взаимодействие. «Рамки» осознания человеком себя, окружающего мира и последующие реакции принято называть логикой действия. В целях проведения управляемых организационных изменений на этапе диагностики лидерского потенциала многие зарубежные коллеги вот уже более 20 лет применяют различные инструменты определения лидерского потенциала, например, LDP – Leadership Development Profile. Ведущим руководителям и менеджерам компании наряду с привычными уже методами оценки, такими как, например, «360 градусов», предлагается пройти тест, определяющий их основную логику действия. Для этого нужно продолжить несколько десятков незаконченных предложений, например:

1. Когда ребенок не хочет участвовать в групповой игре…

2. Если бы у меня было больше денег…

3. Когда меня критикуют…

И т. д.

О – Оппортунист

Дип – Дипломат

Э – Эксперт

Д – Достиженец

И – Индивидуалист

С – Стратег

Основные «смыслы», лежащие в основе счастливой «картины мира» этих лидеров описаны ниже.

Важно отметить, что нет «плохих» или «хороших» логик действия. Все они по-своему ценны на ранее рассмотренных этапах развития организации. Так что же дает такая диагностика?

Во-первых, топ-менеджмент оценивает себя и понимает свои сильные и слабые стороны, возможности для дальнейшего развития себя и своей организации.

Во-вторых, зная «кто есть кто», легче найти общий язык, выработать более тонкий уровень взаимопонимания, чувства «счастья», конструктивного сотворчества, повысить синергию в команде.

И наконец, LDP позволяет понять, что помогает компании трансформироваться, а что не дает двигаться, тянет ее назад.

Вопросы «на подумать»:

Какие ценности, из перечисленных в этой статье, наиболее близки лично Вам?

Помогают ли они Вам сегодня достигать успеха, быть счастливым? Приведите пример.

Можете ли Вы сказать, что разделяемые Вами ценности лежат в основе корпоративной культуры Вашей компании? Какие примеры важных решений, принятых в ситуации сложного выбора, подтверждают это?

Если конкретные ценности действительно разделяемы большинством сотрудников, как они помогают в работе? Приведите пример.

Если конкретные ценности конфликтуют, как это мешает работе? Приведите пример.

Источник

Эта глава посвящена всем трудоголикам! Она для тех, кто

Постоянно «крутит педали»

Не привык «сдаваться»

Ощущает «бег на месте», синдром «белки в колесе»

Боится остановиться, выключить телефон и пропустить письмо в электронной почте