Елена Агафонова - Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча

Обсудив свои аргументы, группы выразили их в виде рисунков, и мы сравнили результаты. Метафора ярко и полно отразила реальность управленческой ситуации в компании. «Заборы», «блок-посты», знаки «Стоп» и другие преграды плотно закрывали пути продвижения к новым возможностям кооперации. И эта реальность так ясно смотрела на участников с их же рисунков, что переход к обсуждению их ситуации произошел сам собой. Люди увидели, как закрываются они от «другого мира», как не доверяют этим новым отношениями, как не готовы они к диалогу.

Но выводы каждый сделал по-своему. Практически все были довольны самим творческим процессом, возможностью лучше узнать друг друга. Многие высказали свои пожелания руководству и остались в «выжидательной» позиции. Другие участники смогли разглядеть свои сильные и слабые стороны, осознать свое место в новой организации и понять, что необходимо изменить в себе, чтобы двигаться с ней вместе в будущее.

Обсуждая итоги сессии с руководителем компании, я понимаю, что большинство управленцев вскоре покинет компанию. Они не готовы к равноправному диалогу, упорно не хотят видеть приглашения к сотрудничеству. И в первый момент я ловлю себя на том, что мне жалко этих людей. Разговаривая со мной, они были искренни. И ожидали от меня некоей роли толмача между ними и новым руководителем. С другой стороны, работа в группе выделила и тех, кто проделал внутреннюю работу над собой, увидел себя в новой роли, роли единомышленника, в активной позиции. Другими словами, каждый сделал свой выбор. Вот только, кажется, что не каждый успел его осознать. Отсюда и некоторая грусть.

Размышляя над ситуацией, я все же думаю, что в итоге выиграли все. Те, кто готов работать в новой команде, найдут себя в этой компании. Те, кто не видят для себя возможностей, страдают. И путь «наверх», в эту команду лежит только через изменение своего пассивного отношения.

Надеюсь, что эти осознания «догонят» всех заинтересованных в этом участников, дадут им «вид с высоты птичьего полета» и помогут найти понимание общих задач и путей их достижения.

Методология проведения метафорической деловой игры.

Определите главную проблему, которую нужно перевести на язык метафоры.

Подберите метафорическую канву: известную сказку, сюжет популярного фильма или книги.

Пригласите группу для совместной работы, объяснив цель этого занятия, например: поиск путей построения более гармоничных отношений внутри новой команды.

Разделите группу на 2 подгруппы, каждая из которых должна ответить на один вопрос, вытекающий из метафоры, отражающей проблемную ситуацию. Вопросы должны быть направлены на прояснение мотивов, способных сбалансировать положение в организации. «Ответы» подгрупп можно отобразить в виде «картины», символического рисунка, коллажа. Затем «ответы» сравниваются. В них обязательно будут видны сходства и различия. В заключение игры «ответы», полученные в процессе метафоризации, нужно перевести в плоскость реальной ситуации. Эта процедура позволит увидеть различия в подходах к проблеме, а также способы ее урегулирования через вовлеченность и прояснение ситуации для всех.

Источник

Эта глава полезна для всех руководителей высшего звена, которые сталкиваются с серьезными вызовами бизнеса, например:

Уходом ключевых клиентов и сокращением прибыли

«Звездной болезнью» ключевых сотрудников

И готовы при этом посмотреть на себя, как на часть проблемы.

То ли радоваться, то ли огорчаться? Не сразу стало понятно. Шесть месяцев продолжался пресейл (presale) продолжительного проекта по сопровождению изменений корпоративной культуры. В процессе две диагностические сессии и в итоге запрос на… три дня тренинга по основным навыкам руководителя для двух групп управленцев.

Началось все зимой с тендера на тренинг по сервису для линейного персонала. Причина: уход пяти крупных клиентов, существенные потери оборота, прибыли и вообще имиджа. Когда «копнули» глубже, стало очевидно, что корпоративная культура, в основе которой лежит «звездность», махровый индивидуализм профи. В свое время эта культура обеспечила стремительный рост компании. Сегодня она перестала «работать» на развитие и удержание клиентов. Внутренняя конкуренция приняла уродливые формы эгоизма и откровенного пренебрежения к «не своим» клиентам.

Собственник и одновременно генеральный директор компании открыто принял обратную связь. Он увидел себя и как «часть проблемы», и как «ключ к ее разрешению». В апреле мы договорились о примерном плане действий: диагностика лидерского потенциала ключевых руководителей, наблюдение их собраний, оценка «360 градусов» и другие мероприятия, которые позволят не только получить «срез» ситуации на сегодня, но и сыграют роль «приглашения к размышлениям» о себе, своей роли в компании. Дальше планировалась презентация итогов и совместная выработка стратегии внедрения изменений: тренинги, коучинг, сопровождение.

Потом начался сезон отпусков, и мы расстались на месяц. Следующая встреча показалась мне какой-то отстраненной. Я не сразу поняла, в чем дело? Мы снова говорили о программе вовлечения руководителей в процесс изменения корпоративной культуры, подвижек на уровне убеждений, действий, процессов и систем. Но казалось, что и напряжение, и энергетика спали. Через несколько дней я получила запрос на тренинг управленцев… Не понимая, в чем причина таких резких изменений, попросила личную встречу с собственником. Необычайно активный на первых порах, он вдруг не нашел времени, и мы не смогли встретиться в течение двух недель. Я решила, что нужно воспользоваться «открытой дверью» и сделала предложение по тренингу.

Встреча с HR расставила точки над i. Собственник выполнил «домашнее задание». На самом деле, он быстро сделал две очень важные вещи. Перестал публично называть персонал проблемного отдела «идиотами» и возродил регулярные совещания, на которых люди просто разговаривали друг с другом. В итоге просто разрядилась обстановка «секретности», «закрытости» и «оппортунизма». Быстрый результат не заставил себя долго ждать: проблемный отдел круглосуточной поддержки клиентов получил необходимую поддержку, и нарекания, приводящие к большому количеству претензий и даже «уходу» клиентов резко сократились.

Другими словами, ситуация, казавшаяся в начале года резко проблематичной, за счет всего лишь двух диагностических групповых сессий кардинально изменилась в лучшую сторону. Это произошло в результате нашей открытой обратной связи по отношению к руководителю компании и его усилий над собой: возможного пересмотра своих убеждений и небольшой смены поведения.

Читать дальше