Елена Агафонова - Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча

3. Диссонанс. Если все решено, откуда диссонанс? Речь идет об осознании или даже предчувствии возможного разрыва между новыми условиями внешней среды и теми устаревающими с каждым днем ресурсами, которыми мы встречаем их сегодня. «Первые звоночки», реальные примеры беспомощности применения «старых» проверенных методов работы, которые заставляют нас думать по-другому, также приводят к беспокойству. Именно такой диссонанс при прочих равных (выше описанных) условиях освобождает пространство для движения на новый уровень.

4. Барьеры на пути к изменениям должны быть определены и преодолены. Здесь важно очень многое. Изменения буксуют по тысяче и одной причине. Но самое главное, как мне кажется, это осознание препятствий (они могут быть внешними и внутренними). Процесс этот зачастую сложен и неприятен. Часто мы даже прекрасно знаем эти «тормоза» и «шлагбаумы», но решиться покончить с ними нелегко. Кроме кардинальных мер могут быть полезны другие «маневры»: обход препятствий, их нейтрализация или «переформатирование». Эти шаги необходимо выполнить прежде, чем двигаться вперед.

5. Понимание новых путей. Здесь речь идет о том, что человеку или организации в целом, во-первых, совершенно ясно, почему прежние замечательные способы решения задач в существующей системе координат больше не работают и, с другой стороны, какие новые альтернативы у них есть теперь. Оба фокуса очень важны, чтобы не «застрять» на полпути. Для реализации этого условия важно, чтобы «объект» изменений приветствовал комплексный подход в решении своих задач, не искал ответов в устаревших моделях, а, наоборот, воспринимал бы новые решения повсюду, разрабатывал различные сценарии и был очень восприимчив к изменениям своей среды обитания.

6. Консолидация и поддержка в период перемен. Наличие условий поддержки новой логики действия бесконечно важно для успешного нового развития, как человека, так и организации. Начальный этап изменений всегда связан с сомнениями, ошибками и другими неудобствами. Те, кто наблюдают эти изменения извне, могут не оказывать вам поддержки, порицать ваше новое поведение и даже устраивать тесты на «выживание». Для многих это серьезное испытание, требующее решительных действий. Поддержка и понимание в такой период повышает шансы на успех трансформационного процесса.

В Главе 7 я уже писала про «Экологию изменений», уровень или степень, доступную организации или человеку здесь и сейчас. В этой главе приведены критерии, по которым можно измерить эту самую экологичность. Самооценка вполне возможна. Если быть честным перед самим собой, то ответы на вопросы, приведенные в разделе «ПРИЛОЖЕНИЯ», не составят труда.Заполните таблицу и получите ответ на вопрос: какой уровень изменений Вам доступен?

Источник

Это глава для тех, кто

столкнулся с серьезными вызовами в бизнесе: высокая конкуренция, борьба за выживание

хочет, или думает, что хочет серьезных изменений в компании, но продолжает политику полумер

хотел бы понять, с какими действиями на деле связаны серьезные трансформационные процессы

Еще не знаю, чем закончится тендер… Обычная, вроде бы, история. Но «цепляет».

Тренинг для полутора десятка топов по развитию навыка целеполагания в серьезной проектно – строительной компании на 100 человек. Диагностика в виде интервью с HR-группой и наблюдения еженедельной планерки вскрывает глубинные причины «нестыковки» между ожиданиями «верхов» и тем, как видит реальность управленческая команда. Самое любопытное во всей этой истории – поведение совладельца и, одновременно, генерального директора. Он ратует за то, чтобы его менеджеры брали больше ответственности на себя, умели различать цели и задачи, понимали необходимость баланса между процессами и результатами и пр. Другими словами, хочет «взрослого» отношения своей команды к проектам, декларирует такую потребность в связи с развитием компании и усложнившимися условиями конкурентного рынка. Но на деле крепко держится за свои устоявшиеся модели руководства в стиле: Родитель – Ребенок. «Папа» все решает. Как скажет «босс», так и будет. И команда, сработавшаяся за последние 15 лет, состоит именно из таких «послушных детей», не то чтобы не торопящихся с взрослением, но и реально не имеющих возможностей для по-настоящему самостоятельных шагов.

Лидер компании осознает этот вызов и инициирует изменения:

в компании разрабатывается новая корпоративная система управления проектами.

нанят опытный и профессиональный директор по персоналу

ведется поиск квалифицированных менеджеров проектов

лидер экспериментирует с темой «управление по целям»

лидер изменяет формат проведения планерок и совещаний – они либо посвящены постановке целей руководителями проектов, либо отчету руководителей о выполнении задач в рамках принятых целей

лидер обучает свою управленческую команду (покупает всем книги, проводит тренинги). В целом, обучение происходит стихийно и бессистемно.

В ходе изменений лидер сталкивается с рядом проблем:

основная цель, поставленная (вернее, многократно озвученная) руководителем компании – получение прибыли – не достигается, или не достигается в срок

менеджеры не проявляют достаточной инициативности для достижения целей компании

менеджеры в проектах больше сфокусированы на процессах, нежели на достижении результатов

менеджеры проектов не обладают достаточными навыками управления проектами, в частности управления функциональными подразделениями

менеджеры проектов не отвечают за финансовый результат

команда управленцев и экспертов недостаточно мотивирована на поддержку изменений. На планерках присутствует формальный подход к работе с целями. Нет вовлечения в этот процесс изменений

менеджеры не понимают разницы между понятиями: «цель» и «задача», испытывают сложности с декомпозицией цели до задачи, многие больше увлечены решением задач, забывая про цели

руководители профильных подразделений не принимают цели компании по самым различным мотивам: не хотят, не понимают, не разделяют, имеют свои и не доносят по всем этим причинам цели компании до своих сотрудников исполнительского уровня.

Лидер так формулирует пути решения: