Елена Агафонова - Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча

«Топы» должны стать «носителями» целей компании (основная цель: получение прибыли)

Нужно «изменить головы» «топов» и руководителей: «важен результат, а не процесс»

«Топы» должны помогать руководителям достигать целей проектов, но не лишать их при этом инициативности и ответственности

Участники проекта должны быть мотивированы на достижение целей проекта, а не своих личных целей

Нужно научить руководителей отличать цели от задач и декомпозировать цели до задач, а также управлять процессом достижения целей

Желательна постановка целей на квартал

Анализ показал основные «точки приложения» движущих сил. Это:

– Стиль управления: от авторитарного к делегированию полномочий и ответственности

– Ценности культуры компании: разбавление «экспертов» «достиженцами» [4]

– Навыки работы с целями

– Система работы с целями

Другими словами, в терминологии интегрального подхода к изменениям для достижения устойчивого результата необходимо параллельно работать в нескольких областях:

Я: Личные убеждения, мотивы, потребности, стиль управления лидера

МЫ: Культура компании, ценности группы, традиции

ЭТО: Поведение, навыки, знания

ЭТИ: Системы, процессы, правила, стандарты

После того как мы разобрали, где, собственно, находимся сейчас, что считать за точку отсчета, я спросила лидера компании: каких изменений Вы на самом деле хотите достичь? В упрощенном виде их всего 3:

«Тюнинг», когда в целом ситуация воспринимается как «Все хорошо. Нужно немного косметику навести». Изменения здесь нет вообще, больше разговоров. Поверхностный подход. И он оправдан, когда ситуация на рынке устойчива. Лучшее – враг хорошего, как говорится.

«Растяжка», когда сомнения и неопределенность посещают все чаще, а ситуация воспринимается как: «Нужно что-то менять. Иначе может быть поздно». В таких случаях люди готовы к «новому репертуару» в известной степени. Достаточно открыты новым моделям, подходам, готовы учиться и перенимать другой опыт.

«Сдвиг» или «Скачок», когда «не меняться» не является опцией. Мы имеем дело либо с кризисом, либо с потребностью качественно нового состояния. Жить так, как раньше, больше невозможно за счет давления внешних сил и внутренней готовности к трансформации.

Как Вы догадались, ответ был: «Конечно, мне нужен качественный сдвиг!»

И тут началось самое интересное.

Я изложила концепцию подхода, соответствующего уровню изменений категории «сдвиг»:

Диагностика и вовлечение: оценка, наблюдение, интервью – 1–2 месяца.

Мобилизация и обучение, плюс вовлечение: тренинги и рабочие группы – 3–6 месяцев.

Внедрение изменений, активное новое действие и поддержка: коучинг и рабочие группы, консалтинг – 6 месяцев.

Самостоятельное управление и поддержка в виде коучинга по запросу – 3 месяца.

Лидер выглядел одновременно очень увлеченным таким системным подходом и разочарованным оттого, что он-то ожидал тренинг, который решит все проблемы, а тут, оказывается, столько всего нужно проделать, причем, не только с «ними», но и с «собой».

Лидер – умный человек и головой понимает, что реальных изменений он не добьется, проведя хоть десяток тренингов, и прочитав всей командой полсотни книг. Но как же не хочется в это верить!!

Подождем.

P.S. Лидер не выбрал ничего. Он повез всю компанию на очередной корпоратив в виде прогулки на яхте в водах Красного моря. Кризис неизбежен, т. к. от повторения старых привычных приемов, реальность не перестает выдвигать новые требования. Надежда не умирает все равно – кризис обычно отлично «промывает мозг».

Вопросы «на подумать»:

От какого состояния организации «сегодня» к какому состоянию «завтра» Вы хотите перейти?

Что способствует этому, какие конкретные движущие силы?

Что сопротивляется, какие силы сдерживают?

Какие действия на уровне убеждений, культуры всей группы, навыков и знаний, а также устоявшихся систем нужно произвести, чтобы ослабить сдерживающие и усилить движущие силы?

Источник

Эта глава – иллюстрация к Главе 17 «Одно счастье на всех». Она будет интересна конкретным примером того, как мировоззрение руководителей определяет ключевые управленческие решения.

Опыт консультанта дает возможность рассмотреть и увидеть большую картинку. Проекты последних шести месяцев серьезно продвинули меня в понимании происходящего сегодня во внешнем мире (стране, организациях – партнерах и клиентах) и во внутреннем: в моей компании, во мне самой.

Оглядываясь назад, я вижу, что в терминологии «Спиральной динамики» мне приходилось работать с «фиолетовыми» организациями и их «красными» лидерами. Проблески «сине-оранжевых» мотивов дали нам возможность сотрудничества. Со своего «зеленого» холма мне было понятно, что происходит, и одновременно очевидна та «пропасть», которую нам предстоит преодолеть в процессе сотрудничества. С другой стороны идут серьезные подвижки внутри меня и моей организации, сохраняющей как принятие «разных», «других» лидеров и их способов управления, так и новую способность предлагать каждой компании свой эволюционный путь развития вместо «прорыва».

Вот первая иллюстрация. Сразу оговорюсь, что не все проекты состоялись. Часть остановилась на этапе первых переговоров и снятия запроса. В какой-то момент заказчик осознавал, что не готов к переменам, а я понимала, что не могу и не хочу развивать, усиливать состояние, требуемое сейчас организации. Поэтому мы говорили на «разных» языках, и принять друг друга оказалось невозможно.

Как помочь «несносным» сотрудникам или «приходи к нам, тетя лошадь, нашу детку покачать»

Типичная ситуация. Известная компания в туристической среде, туроператор. Известный бренд. Специализировался на работе с VIP клиентами. Мир меняется, хочется развития. Компания выходит на новый более демократичный и широкий сегмент, новый уровень клиентов и В2В партнеров. Это менее требовательные клиенты, но и менее информированные. Им нужна совсем другая манера подачи информации, другие инструменты, другой стиль взаимоотношений.