Елена Агафонова - Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча

Дальше он решил сейчас не смотреть. Причины могут быть самые разные. От банального страха необходимости других личных изменений до отсутствия потребности или настоящего интереса к результатам таких изменений.

Сегодня они готовы к тренингам. Им кажется, что управленцы «не догоняют» лидера, не понимают, чего он от них хочет. Мне кажется, что это игра, возможно, и не совсем осознанная. Есть представление о том, что новые навыки и знания руководителей дадут более качественный уровень коммуникации. Возможно. Но что это меняет по сути? На самом деле, наш пример показал, что осознания лидера привели его к необходимости личностных изменений, и именно они, в свою очередь, стали катализатором желаемых процессов и последующих результатов. Этот принцип работает всегда: изнутри наружу. Именно глубокая диагностика и осознание установок, стоящих за нашими действиями и выбором, дает посыл к изменениям. Тренинги не затрагивают этот глубинный уровень и поэтому, на мой взгляд, не могут быть настоящим катализатором перемен.

С другой стороны, внешние консультанты не могут дать больше, чем хочет и, главное, может взять клиент. Поэтому делаем тренинг, и продолжаем наблюдать.

Вопросы «на подумать»

Какие проблемы бизнеса не дают Вам покоя сегодня?

Какие Ваши действия или бездействие привели к этой ситуации?

Как Вы влияете на эту ситуацию именно сегодня?

Какой «стимул» Вы даете сотрудникам, и как выглядит их реакция?

Какие «стимулы» Вам нужно изменить и как именно, чтобы реакция сотрудников также изменилась?

Как Вы можете это проверить?

Что Вы готовы сделать в ближайшие 72 часа?

…новое действие…

Как Ваше новое действие изменило ситуацию к лучшему? Какие прежние убеждения Вы пересмотрели?

Как можно закрепить этот первый успех?

Что необходимо именно от Вас?

Источник

Эта глава для тех, кто

заранее хочет определить уровень готовности себя или своей организации к планируемым изменениям

возможно, не понимает, отчего желаемые изменения «буксуют»

хотел бы развить или дополнить свои знания по теме «Управление изменениями»

В прошлом году в моем списке чтения оказалась книга Бека и Кована «Спиральная динамика». Конечно, не случайно. Начав применять интегральный подход в коуч – консультировании организаций, пройдя собственную оценку лидерского потенциала (LDP — Leadership Development Profile) у английских коллег, я стала глубже изучать технологии развития так называемых «логик действия»: или проще, способов восприятия человеком реальности и взаимодействия с ней. Понимание законов спиральной динамики, открытой Грейвзом так давно, и лишь недавно вошедшей в мою жизнь, дает прекрасные ориентиры каждому, кто профессионально занимается управлением изменениями, организационным развитием, любыми трансформационными процессами.

В зависимости от доминирующих условий жизни и связанных с ними ключевых убеждений, человек по-разному интерпретирует происходящие с ним события, по-разному реагирует на них. Кто-то видит в изменениях возможности, кто-то угрозы. То есть, об одних и тех же событиях нужно по-разному разговаривать с людьми, руководствующимися разными системами координат. При этом также важно учесть, что на работе люди могут «подстраиваться» под линию поведения лидера, большинства своей группы и т. д. Вне организации этот же человек способен иначе реагировать на внешние события, то есть, потенциально владеет несколькими «языками» взаимодействия. Кроме того, отношение человека к окружающему его миру не является статичным, выбранным раз и навсегда. Смена обстоятельств жизни может привести как к эволюции сознания и переходу на следующий уровень логики действия, так и к регрессу, возвращению к более ранней стадии развития восприятия реальности и соответствующих реакций.

С особым интересом и безмерной благодарностью к авторам «Спиральной динамики» я познакомилась с шестью условиями, способствующими переходу личности на следующий уровень развития своей логики действия. По сути, речь идет о своеобразном тесте, проведя который можно оценить, имеем ли мы дело с трансформационным процессом. Почему это так важно для меня? Диагностируя состояние организации, ее потенциал к изменениям, а также возможную глубину вмешательства, мне зачастую не хватало инструментов оценки такой готовности. Нередко мне так хотелось «причинить пользу», что я, возможно, бессознательно «закрывала глаза» на явные сигналы отторжения предлагаемых перемен. Оглядываясь назад, я признательна исследователям спиральной динамики за их ясные рекомендации, которые впредь будут надежно помогать мне в определении самой возможности и степени интервенции.

Итак. Вот эти 6 условий.

1. Потенциал. Необходимо оценить, в какой позиции находится клиент: «открытой», «арестованной» или «закрытой».

«Открытой» называется позиция, в которой человек или большинство ключевых людей в организации открыты мнениям, отличных от собственных, позитивно реагируют на возможные сложности, которые ждут их на пути инноваций, обладают достаточными внутренними ресурсами для перехода к новым для себя условиям жизни.

«Арестованных» можно определить по тому, как они защищают свое сегодняшнее положение, находят «миллион причин», чтобы никуда не двигаться, не видят в изменениях ничего хорошего. Некоторые чувствуют диссонанс, но не осознают его. Движение вперед заблокировано, а вот регресс очень возможен. Изменения возможны только после длительной работы с ограничивающими убеждениями и некоторым усилением ощущаемого дискомфорта.

«Закрытых» легко узнать по тому, что они вообще не видят, и не хотят видеть никаких альтернатив своему существованию. Их «слепота» может быть связана с тяжелыми травмами в прошлом. Они не в состоянии ни опознать свои ограничения, ни, тем более, преодолевать их.

Вывод: серьезные изменения можно проводить с людьми, ясно демонстрирующими в своем большинстве «открытую» либо «арестованную» позицию. В последнем случае необходимо понимать, что без предварительной работы с ограничивающими убеждениями и даже сознательным усилением их дискомфорта не обойтись.

2. Решение насущных проблем уже найдено. Очень важное условие. Оно состоит в том, что изменения возможны только тогда, когда не осталось нерешенных (сегодня или в прошлом), важных на текущем этапе проблем. Грубо говоря, у людей или организаций должно быть все хорошо. Свободная для изменений энергия позволяет им делать следующий в развитии шаг. Нередко можно слышать утверждение о том, что изменяется только тот, у кого есть «боль». Это так. Но эта «боль» или даже «тоска» помогает только тогда, когда проблемы сегодняшнего дня решаемы (иногда мы просто откладываем это решение). То есть, решение уже существует или оно доступно. Тогда можно двигаться вперед!

Читать дальше