Анжелика Шепелева - Анализ типичных ошибок в кадровом делопроизводстве

1) получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

2) наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

3) быть способным предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

Не существует универсальной схемы кадрового планирования. В зависимости от применяемой модели управления персоналом в отдельных организациях данное планирование понимается только как прогнозирование числа вакантных мест при определении источников, за счет которых предстоит их заполнить (это учебные заведения, другие фирмы, безработные и т. п.). В организациях, где управление персоналом ориентировано на модель «человеческий капитал», планирование человеческих ресурсов охватывает разработку и внедрение широкого круга мероприятий по обучению и профессиональному развитию работников, планированию их продвижения по службе (карьеру) и т. п.

Вообще кадровое планирование – это очень сложный процесс, который сталкивается с целым рядом проблем. Проблемы кадрового планирования обусловлены:

1) трудностью планирования кадров, вызванной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и др. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируются (если это вообще возможно) с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть объектами планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта;

2) двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций производства и иного цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров к ним добавляются компоненты социальной эффективности. Отсюда вытекают проблемы урегулирования конкуренции целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов (на основании качественно различных целей) усугубляются отсутствием возможности сравнивать различную информацию по планированию. Если в других областях, не связанных с персоналом, можно оперировать количественными величинами (такими как суммы денег), то данные при планировании кадров носят преимущественно качественный характер (например, данные о способностях, оценки проделанной работ.

Как мы уже выяснили, кадровое планирование базируется на производственном планировании. Здесь трудно избежать ошибок, связанных с учетом воздействия технологических факторов в кадровом планировании. Возможны два варианта.

В первом варианте кадровое планирование ориентировано на заданную технологию производства. Здесь кадровый спрос, а также квалификация кадров соответствуют тому, что и в каком объеме выпускается.

Но как только внедряется новая техника, происходят изменения и в технологии. В этом случае имеющаяся квалификация кадров становится «узким местом» при проведении технологических изменений, растягивается время внедрения новых технологий. Следовательно, вновь приходится возвращаться к кадровому планированию с учетом изменения кадрового спроса.

Во втором варианте подобные просчеты исключаются. Здесь кадровое планирование осуществляется на стадии анализа инвестиций, так как внедрение технологических новшеств обычно происходит с помощью инвестиций. В этом случае кадровое планирование носит перспективный характер и ориентировано на введение новых технологий. При формировании планов подготовки кадров оценивается их квалификация, превышающая требования сегодняшнего дня, что позволяет работникам адаптироваться к новым технологическим изменениям.

Кадровое планирование включает в себя:

1) прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

2) изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его освоению;

3) анализ системы рабочих мест организации;

4) разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

Самой серьезной ошибкой, совершаемой в процессе кадрового планирования, является его оторванность от общего бизнес-плана предприятия. Для того чтобы планирование кадров смогло внести свой вклад в достижение целей организации, его необходимо согласовать с планированием других производственных секторов (например, с финансовым планом, планом сбыта и производственным планом). При этом возможны два отличающихся друг от друга подхода:

1) план по кадрам является продолжением других важных планов, которые со своей стороны являются основой (особенно план производства) или ограничителем (финансовый план) для плана по кадрам;

2) план по кадрам в принципе является равноправным планом наряду с другими, вместе с которыми он принимает завершенный вид в рамках общего плана организации.

О необходимости равноправного включения в общий производственный план плана по кадрам говорит то, что персонал все больше и больше становится критическим фактором успеха, особенно в тех областях, где конкурентоспособность зависит от инновационных способностей при разработке продуктов и услуг, а способность приспосабливаться к потребностям рынка и качества – от сервисных услуг.

Несмотря на это, из-за преобладания «жестких» экономических индикаторов в реальных условиях производства следует исходить из того, что в большинстве случаев план по кадрам взаимосвязан с планом по производству и сбыту, с финансовым планом и др.

Кадровое планирование охватывает прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале и разработку мероприятий, которые должны обеспечить эти потребности. Содержание процесса кадрового планирования можно представить в виде схемы.

Схема 2.1. Содержание процесса кадрового планирования

Как видно из схемы, кадровое планирование предваряется разработкой организационных планов. В связи с этим необходимо подробнейшим образом описать организационный план, который может привести к увеличению или уменьшению спроса на работников (например, образование нового регионального представительства, создание нового отдела, делегирование функций главного офиса и т. п.).

Планирование персонала в действующей организации логично начать с оценки сложившейся ситуации. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более 100 человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.