Анжелика Шепелева - Анализ типичных ошибок в кадровом делопроизводстве

Пример

Перед руководителем отдела продаж крупной торговой компании была поставлена задача улучшить результаты работы его подразделения. Для этого руководитель решил выяснить мотивацию сотрудников. Перед очередным отчетным собранием он попросил участников ответить в письменной форме на несколько вопросов.

1. Что вам нравится делать больше всего?

2. Чем отличается собрание от работы?

3. Что стимулирует людей работать с полной отдачей?

4. Что общего между клубникой и чесноком?

5. Каким должен быть идеальный клиент?

Он произносил каждый вопрос вслух и давал на ответ 20 с. Тому сотруднику, который даст наибольшее количество ответов, руководитель пообещал вручить приз. Призом оказались 12 чупа-чупсов (по количеству участников собрания). Карамельки на палочках были торжественно вынесены на блюде победителю. Он, конечно, со всеми поделился. Все смеялись, ели чупа-чупсы, собрание прошло весело и в два раза быстрее.

Предположим, вы получили ответы. Теперь их нужно проанализировать с точки зрения возможностей и опасностей для управления, адаптировать к специфике деятельности компании, атмосфере в коллективе, корпоративной культуре, вашей личности как руководителя, должностям и функциям сотрудников. Дополнив этот анализ знанием личностных и профессиональных качеств работников, их предыдущего опыта и анкетных данных, вы сможете: выстроить систему ситуационного руководства, использовать полученные знания при постановке целей, подготовиться к коммуникации при делегировании задач, заложить основу для реализации концепции согласования.

Итак, систематизируем ответы и выделим наиболее важные для руководителя закономерности.

Прежде всего обратите внимание на то, какое количество ответов на вопросы дали ваши сотрудники. Если они успели за 20 с дать от 3 до 5 ответов, это говорит об их высокой стрессоустойчивости и способности быстро формулировать свои мысли в условиях жесткого ограничения времени.

Далее посмотрите, какие ответы содержат материальный фактор мотивации, а какие только нематериальные факторы мотивации. Как можно использовать эту информацию, покажем на примере. Допустим, на вопрос «Что стимулирует людей работать с полной отдачей?» один сотрудник отвечает так:

1) надежная компания;

2) хороший коллектив;

3) комфортные условия работы;

4) месторасположение.

А второй так:

1) рост;

2) перспектива;

3) деньги;

4) креатив.

При анализе ответов важно не ошибиться с интерпретацией, потому что недостаточная психологическая подготовленность кадрового работника может свести на нет все результаты исследования и предоставить людям не те стимулы, которые им нужны. Попробуем предположить, что за люди могли дать такие ответы и где они работают. Первый вариант: женщина, 35–45 лет, бухгалтерия или секретариат, в семье не главный добытчик, перспективы роста не так важны, предпочитает спокойствие, стабильность и комфорт, приятный (похожий на нее) коллектив и офис рядом с домом.

Второй вариант: молодой и амбициозный выпускник престижного учебного заведения, главное, что его интересует, – возможность проявить себя, видеть перспективу карьерного и профессионального роста, необходим коллектив из подобных ему молодых, веселых людей, область деятельности должна быть связана с креативом (PR, рекламой, маркетингом или т. п.). Деньги тоже достаточно важны.

Каковы сильные и слабые стороны обоих сотрудников? Предположим, что в первом случае все желаемое уже является реальностью. Отсутствие среди приоритетов таких факторов, как деньги, карьерный рост, самовыражение, интересная работа, дает руководителю гарантии, что сотрудник будет долго и успешно заниматься рутинной работой, не создавая особых проблем. Если при этом профессионализм сотрудника полностью соответствует занимаемой должности, создайте требуемые условия, и вопрос о заработной плате не будет подниматься чаще одного раза в два года.

Второй случай практически противоположен. Сотруднику в первую очередь необходимы перспектива и развитие, причем быстро. Наличие среди мотиваторов материального фактора, как ни странно, радует: коммерческая организация ориентирована именно на таких людей. Управляемость деньгами дает компании возможность, привязав материальное вознаграждение к результатам работы, достигать максимальной эффективности этого исполнителя.

Если в первом случае повышение зарплаты не гарантирует работы сотрудника с полной отдачей, то во втором случае в зависимости от ситуации руководитель может решать, какой инструмент использовать – материальный или нематериальный: создавать «веселую» атмосферу, показывать перспективу роста, поручать креативные задачи или повышать заработную плату. Значимость материального фактора мотивации позволяет использовать его как универсальный заменитель других мотиваторов (нематериальных).

Обратите внимание: первый вариант ответов не означает, что сотрудник готов работать бесплатно. У него есть очень четкие представления о том, сколько надо платить, чтобы он вообще вышел на работу. Отличие первого сотрудника от второго заключается в том, что материальный фактор не обеспечит работу с полной отдачей.

И последнее. Одним из важных нематериальных факторов мотивации является потребность во внешней оценке. Выделите ответы, которые содержат такую потребность, и ответы, которые ее не содержат.

Во-первых, потребность во внешней оценке может выражаться в необходимости признания со стороны руководителя (ответы содержат такие слова, как «одобрение», «признание», «похвала»). Этих сотрудников необходимо поддерживать, хвалить и быть осторожными в критике. Отсутствие позитива со стороны руководителя снижает их эффективность. Они теряются и не знают, хорошо ли выполняют свою работу.

Во-вторых, потребность во внешней оценке может выражаться в необходимости контроля (используются слова «контроль», «давление», «жесткий руководитель», «оценка»). Таким сотрудникам требуются периодический контроль, давление. Это поддерживает их «в тонусе», стимулирует работать с полной отдачей. Отсутствие давления снижает активность, расслабляет и создает зону комфорта, из которой сложно выходить самостоятельно.

Сотрудники, в ответах которых вы обнаружите потребность во внешней оценке (признании или контроле), – это люди с внешней референцией. Их необходимо периодически поощрять и (или) контролировать в зависимости от ситуации, так как именно этот нематериальный фактор может стимулировать сотрудника работать наиболее эффективно.

Внутренняя референция проявляется в ответах на проективный вопрос не так очевидно, но склонность к данному типу личности можно предположить уже по отсутствию слов, связанных с оценкой. Люди с внутренней референцией сами чувствуют (знают), что сделали работу хорошо. Они любят принимать решения сами, без советчиков, меньше нуждаются в признании извне. Разница в том, что похвала для сотрудника с внутренней референцией не обеспечит руководителю его максимальную эффективность. Здесь нужно использовать другие мотиваторы (например, показать перспективу карьерного роста и развития нашему креативному сотруднику из примера выше).