Анжелика Шепелева - Анализ типичных ошибок в кадровом делопроизводстве

Таковы основные методы обратной связи с персоналом. А теперь подведем итог всему вышесказанному. Чтобы установить качественную обратную связь, не ограничивайтесь единичными мерами. Хороших результатов вы можете достичь только в случае непрерывного мониторинга общественного мнения. Кроме того, это поможет повысить уровень открытости и доверия между высшим руководством и сотрудниками компании.

Итак, вы изучили общественное мнение и вынесли на суд руководителя рекомендации по выработки эффективной системы мотивации работников. Какие бывают возможности поощрения со стороны организации? Рассмотрим их.

Материальные стимулы:

1) оплата труда;

2) бонусная система вознаграждений;

3) участие в доходах предприятия;

4) возможность приобретения товаров и услуг фирмы со скидками.

Дополнительные льготы:

1) различные виды страховок;

2) пенсионные выплаты;

3) оплата питания;

4) расходы на проезд;

5) отпускные льготы;

6) беспроцентные ссуды.

Символы статуса:

1) отдельный кабинет;

2) престижная должность;

3) право подписи документов;

4) престижные командировки, стажировки;

5) персональный автомобиль.

Социальные (межличностные) поощрения:

1) неформальное признание;

2) похвала;

3) признание достижений руководством;

4) одобрения со стороны значимого окружения;

5) обращение за советом или консультацией;

6) официальный статус наставника;

7) опубликование статьи в периодических изданиях;

8) видимая для всего коллектива благодарность.

Поощрения, исходящие от самого процесса труда:

1) чувство компетентности;

2) ощущение подконтрольности ситуации;

3) достижение результата;

4) хорошее рабочее окружение;

5) интересные, перспективные задания;

6) возможность профессионального роста;

7) возможность работать в удобном темпе;

8) свободный график;

9) самостоятельный выбор проектов.

Личностные стимулы:

1) возможность для самореализации;

2) личностный рост;

3) повышения самоуважения.

Иногда встречаются такие ситуации – и система оплаты труда «бодрящая», и доска почета имеется, а сотрудники уходят и уходят, а оставшиеся не проявляют того рвения и энтузиазма, которого хотелось бы…

Распространенной ошибкой при разработке системы мотивации является зацикленность на ее внешних атрибутах. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение, манипулировать которым организации гораздо сложнее (если вообще возможно). Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает «спустя рукава», почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой – нет.

Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию – т. е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами.

Этот тезис абсолютно бесспорен. Тем не менее в долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации, потому что она имеет свойство испаряться: вчера вроде еще была, а сегодня уже нет… А поскольку эта прозрачная субстанция тяжело идентифицируема, особенно в крупных компаниях, где все поставлено на поток, то процесс ее «испарения» зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе или пока сотрудник внезапно (для компании) не покидает ее.

Яркий пример – молодые специалисты. Кому из вас не доводилось слышать историю о том, как компания взяла на работу выпускника вуза, талантливого, но еще мало знающего о практике применения своих талантов и реалиях бизнеса. Компания учила новичка всем премудростям, руководство лелеяло надежды: «этот энтузиазм плюс немного опыта – и это будет самый эффективный наш сотрудник». Однако в тот самый момент, когда эти розовые надежды были, кажется, уже на грани реализации, их главный реализатор, поблагодарив за все, чему его здесь научили, исчезает в офисе другого работодателя (хорошо еще, если не конкурента)!.. Порой это происходит из-за того, что финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстает от его фактических успехов. Однако нередко решающей причиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию, и чаще всего – по вине организации.

Итак, особенностью той внутренней мотивации, о которой идет речь, является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону.

Что же делать? Или чего не делать?

Ну, во-первых, не стоит вешать голову: все не так уж плохо на самом деле, потому что обычно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих (по крайней мере для квалифицированных специалистов) новая работа – это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Это касается не только молодежи. Даже если у сотрудника есть 10-летний опыт работы в данной области, каждая организация предлагает свой, уникальный набор из задач, коллег и клиентов, с которыми надо наладить отношения, преимуществ, которые надо научиться использовать, и проблем, с которыми предстоит справиться.

Соответственно, основная задача – это не потерять эту выгодную позицию. Раз мы можем повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния, т. е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации. Что это за факторы и как это сделать, мы и предлагаем обсудить.

Вот лишь некоторые из возможных факторов демотивации, которые, на наш взгляд, оказывают ключевое влияние:

1) нарушение негласного контракта;

2) неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

3) игнорирование идей и инициативы;

4) отсутствие чувства причастности к компании;

5) отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

6) отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;