Анжелика Шепелева - Анализ типичных ошибок в кадровом делопроизводстве

В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: для сотрудников «рутинной» сферы создавайте время от времени проекты – краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться.

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: радуйтесь победам ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда – словесным одобрением и поддержкой.

7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но тем не менее не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности (например, руководство временным проектом).

Нам хотелось обратить внимание руководителей на этот особый фактор поведения сотрудников – внутреннюю мотивацию, потому что, к сожалению, по нашим наблюдениям, он остается в стороне. Однако такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников, и это уже достаточная причина, чтобы вернуть внутреннюю мотивацию в круг обсуждения. Мы надеемся, что изложенные нами идеи и рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала компаний и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников.

Как вы могли заметить, многие из предложенных рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления. Тем не менее опыт показывает, что предлагаемые нами действия действительно помогают бороться с демотивацией. Это означает, что нужно не позволять снижаться эффективности труда и в конечном счете удерживать ценных специалистов в организации, т. е. сохранять «наливные яблочки» на нашей яблоне.

Воздействие демотивирующих факторов в организации может привести к тому, что работник начинает пренебрегать своими служебными обязанностями и установленными правилами трудового распорядка. В этом случае надо помнить, что любой пряник должен дополняться кнутом. Любой факт нарушения должен наказываться, так как если его проигнорировать, то это приведет к повторению подобного и к расхолаживанию всего коллектива.

Часто «дисциплинирование» работника является наиболее неприятной частью работы. Многие менеджеры, предполагая, что выставление субъективных оценок наиболее вероятно приведет к тяжелому диалогу или даже к конфликту, стремятся отдалить данное событие, тем самым ставя себя в позицию «сидения на пороховой бочке». Конфликт в любом случае проявится. В этой связи знание того, как обрабатывать трудного сотрудника, предполагает знание технологии, как вести себя с позиции руководителя или менеджера по персоналу.

Представьте, что вы, наконец, пришли к точке развития событий, когда вам необходимо вызвать сотрудника для начала дисциплинарной процесса. Сотрудник предполагает, что будет обсуждаться его трудовая деятельность, причем эта деятельность не будет оцениваться положительно. Тем самым он готов защищаться и нападать.

Ситуация 1: что я теперь делаю плохо?

Данный вопрос чаще исходит от сотрудников с низким уровнем уверенности в самом себе и самой мотивации. Данный тип людей сконцентрирован скорее на минусах жизни, чем на ее плюсах. В глубине души работник надеется получить от вас подтверждение отрицательного мнения, которое он имеет о самом себе. Быть «жертвой ситуации» имеет свои преимущества, так как в этом случае работник в этом случае ругает весь мир за свои проблемы. Не позволяйте втягивать себя в обсуждение трудностей жизни работника. Вместо этого сосредоточьтесь на обсуждении ваших ожиданий от него, стандартов производительности труда, решений, критериев результатов и последствий. Вот пример вашего вступительного монолога.

«Это тот разговор, который, вероятно, никто из нас не хотел бы иметь, но он необходим. Я хотел бы сконцентрироваться, на том, что вы делаете правильно, а также на том, что вы можете и должны делать лучше. Я уже много раз объяснял, каковы мои ожидания от вашей работы. Давайте обсудим их еще раз, и я попрошу объяснить вас, почему они не выполняются. Для меня очень важно, чтобы вы хорошо работали, так же, вероятно, как и для вас, чтобы вы сохранили за собой это место. Давайте обсудим, где, по моему мнению, ваша работа должна быть лучше, чтобы каждый из нас был удовлетворен результатами».

Ситуация 2: вы собираетесь уволить меня? Поэтому вы меня пригласили?

Довольно часто работник предполагает самое худшее. Еще бы: вы пригласили его в кабинет и плотно закрыли дверь. Здесь мы не рекомендуем начинать разговор с риторических фраз типа «Скажите мне, почему я не должен вас уволить за вашу работу», они не будут способствовать продуктивному проведению беседы. Необходимо с самого начала признать страх сотрудника и одновременно рассеять его. Вот несколько вариантов ведения беседы.