Юрий Наврузов - Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой

Рассмотрим эту проблему с точки зрения персонала. В условиях функционального разделения к работнику предъявляются узкоспециализированные требования, соответствующие тем или иным выполняемым функциям. Практически вековое доминирование методологии «функциональности» привело к повсеместному засилью «функционеров»: их готовят вузы, их требуют работодатели, ими стремимся стать и мы. Прогрессивные менеджеры не могли не видеть потенциальной опасности, таящейся для их бизнеса в функциональном подходе – это и нежелание сотрудничать с «соседней функцией», и ограничение ответственности только выполняемой операцией, а не конечным продуктом, и закостенелость и забюрократизированность. Именно поэтому появляются технологии типа COBRA или плохо понимаемые термины типа boundaryless.

Помните рекламный ролик шоколада «Рейнфорд» и его слоган «бабуля, новый век на дворе»? Так вот, новый век кастомизации действительно наступил с его высокоиндивидуализированным и быстроизменяющимся спросом. Разве возможно удовлетворить его потребности с помощью функциональной модели? Нет, на смену приходит модель универсалов, и в первую очередь это относится не к формальной структуре технологических процессов, а к кадрам. Рассмотрим пример из производства.

Если в условиях устоявшегося функционального деления главным требованием к работнику на конвейере является набор определенных навыков (функционализм), то в условиях изменяющегося производства – его способность приобретать новые и развивать существующие навыки (универсализм). Есть разница? Речь идет о том, насколько современный работник может быть адаптивным к новым требованиям, может отойти от привычных, стереотипных процедур или решений. Еще один пример – увеличение продаж страховых услуг. Устоявшийся традиционный функциональный подход требует совершенствования индивидуальной дистрибуции этих услуг, но кардинальный прорыв был сделан в прямо противоположном направлении – массовой продаже страховых полисов, как это и осуществила компания Skandia: выигрывает тот, кто стремится развивать новые навыки и подходы. Хотите еще один пример? Издательский бизнес. Расширение круга читателей печатной продукции требует удовлетворения более широкого спектра интересов. Функционализм, базирующийся на традиционных навыках, видит решение проблемы в расширении содержания, во включении в него большего количества вопросов, что, по сути, практически равноценно массовому производству. Противоположный подход стремится к уникальности предложения, что выливается в создание серии специализированных приложений.

Какие выводы следуют для персонала? Повышающиеся требования к гибкости и адаптивности требуют универсальности способностей работников. Этого невозможно достичь без опоры на коренные, первичные характеристики людей. Поэтому все работодатели стремятся приобрести «умных», а не просто «умелых» работников. Это требует создания соответствующей культуры, стимулирующей постоянное обучение и поддерживающей ищущих людей. И это требует более пристального внимания менеджеров по персоналу к подбираемым ими кадрам.

Недавние исследования специалистов крупнейшего бизнес-издательства Emerald свидетельствуют о возрастающей доли компаний, использующих слово «инновация» в своих миссиях: 25 % из более чем 300 изученных компаний считают инновативность своим отличительным признаком и преимуществом. Правда, не всегда, включая ее в миссию, организации реализуют ее на практике (видимо, побаиваясь справедливости замечания Тома Петерса что «инновации – это беспорядочный бизнес»). И тут инновационный персонал может сыграть роль катализатора.

Каждый работодатель определяет свой дизайн качеств, которые он хотел бы видеть у своих работников. Позвольте дать перечень таких, которые пока еще редко встречаются в перечнях требований к успешным кандидатам на вакансии, публикуемых кадровыми агентствами:

• способность слушать, то есть быть открытым эмоционально и физически для восприятия любых сигналов и быть чувствительным для адекватного реагирования на них;

• способность воспринимать, то есть вживаться в отведенную ему/ей роль, играть ее самоотверженно и искренне, переживать за результат и чувствовать ответственность;

• способность инициировать, то есть генерировать идеи, модели, подходы, способствующие более полному исполнению воспринятой роли:

• способность содействовать, то есть действовать исходя из услышанного, воспринятого и инициированного от общения с окружающими.

Ресурсы продуктивности управленческого труда современных менеджеров спрятаны не в стимулировании интенсивности, а в максимальном использовании интеллекта. Самые современные технологии управления временем все же не позволяют вниманию менеджеров раздвоиться. Действует своеобразный закон сохранения: когда внимание сосредотачивается на решении одной проблемы, то остальные, может быть и не менее важные, остаются вне его поля. Сегодня внимание становится реальным и ощутимым ресурсом и бизнеса, и индивида. Как и всякий ресурс, он требует бережного к себе отношения, поэтому на повестку дня выходят вопросы управления вниманием. Причем менеджеры должны преуспеть как в том, чтобы эффективно управлять свои вниманием, так и в том, чтобы способствовать правильному перераспределению внимания подчиненных между первостепенными по важности и малозначимыми аспектами бизнеса.

В чем причина успеха признанных лидеров современного бизнеса? Трудно дать исчерпывающий ответ на этот непростой вопрос. Но некоторый свет на него проливает ретроспективное рассмотрение эволюции лидеров. По образному выражению Гарри Олдера (Harry Alder), известного британского психолога и автора многих бестселлеров по психологии менеджмента, «… эти «великие» лидеры оказывались великими только в ретроспективе. Их величие начиналось с какого-то сумасшедшего понятия, цели, маленького незаметного ростка идеи, мечты. Они просто не следовали рациональному своду правил». Нобелевский лауреат по биохимии Альберт Сент-Джоржи (Albert Szent-Ggyorgyi) сказал, что механизм, приводящий к открытию заключается в том, чтобы глядя на то, что видит каждый, мыслить не так, как все. Итак, в очевидном кроется невероятное! Беда только в том, что его невероятно сложно увидеть. Менеджер, который на ставшие уже привычными вещи посмотрит по-новому, потенциально уже обречен на успех.

Сила стереотипов, их давление на наше сознание, весь наш предыдущий опыт, ограниченность, которую (как это не странно на первый взгляд звучит!) несет в себе знание – все это сковывает человеческую способность творить, видеть новые связи, предпринимать нестандартные действия. Как часто мы усложняем действительность – и без того непростые решения становятся просто архи сложными, как скажем, в этом простом примере. Два человека подошли в берегу реки с целью переправиться на другой. В распоряжении имеется только одноместная лодка, а плавать они не умеют. Как это сделать?