Юрий Наврузов - Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой

Наше воображение рисует ситуацию, не имеющую решения в заданных условиях – люди стоят на одном берегу реки и хотят переправиться на другой при помощи одноместной лодки, что не возможно. Но кто сказал, что они подошли к реке с одной стороны? В условиях задачи об этом ни слова. А мы бессознательно усложняем ситуацию. Как только мы представляем условия задачи правильным образом, так решение приходит в голову немедленно. Действующие в нашем сознании стереотипы создавали барьеры, которые были преодолены с помощью воображения. А сколько таких стереотипов живут в сознании менеджеров.

Очень много полезных для менеджмента советов можно взять из сфер, на первый взгляд далеких от искусства управления. Например, дзюдо. Одна из рекомендаций для достижения победы в этой борьбе гласит, что если ваш противник сильнее и тяжелее вас, то ваша задача заключается в том, чтобы создавать или искать ситуации, когда эти преимущества противника превратятся в его недостатки: разогнав противника вы сможете использовать его инерцию и провести подсечку или бросок с колена. Или возьмем шахматы. Если ваш противник предпочитает вязкую, позиционную, сопряженную с перебором большого количества вариантов игру, то следует предложить ему комбинационный стиль: нестандартный ход или неожиданная жертва выбивают противника из седла и дают вам хорошие шансы на победу.

Также и в бизнесе. Если вы в динамичном сегменте бизнеса и жизненный цикл товара очень короток, результативный способ борьбы в могучими и «инертными» конкурентами – это противопоставить быструю смену на рынке продукции вашего производства. Ваша мобильность может перекрыть мощь, но инертность конкурента в борьбе за клиента.

Лень – двигатель прогресса. По крайней мере, один из них. Нежелание выполнять рутинные операции и повторяющиеся функции стимулирует появление творческих решений по их автоматизации. Говорят, что колесо было изобретено ленивыми и лодырями. Если менеджмент – это искусство достигать нужных для вас целей усилиями других людей, то результативным будет не тот менеджер, который работает более интенсивно, а тот, кто работает более интеллектуально. Ему лень вращаться под действием вдруг налетевшего порыва ветра, но не лень поразмыслить о том, как поймать восходящий воздушный поток. Психологи свидетельствуют, во-первых, что различие между посредственностью и гениальностью заключается в способе мышления, а во-вторых, что наш умственный потенциал намного превосходит то, что мы реально используем в своей жизни. Отсюда вывод: на пути развития нашего творческого мышления стоит ряд барьеров, тормозящих рождение гения. И с этим нужно что-то делать.

Приобретенный опыт – великая вещь. Но до тех пор, пока он не тормозит накопление нового опыта. Представим себе, что мы мчимся по отличной дороге на отличном автомобиле. Весь наш опыт говорит о том, чем сильнее мы жмем на педаль газа, тем быстрее мы движемся, то есть успешнее достигаем целей. Складывается стереотип: чем сильнее жмешь, тем лучше результат. Но если мы застряли в бездорожье, то вряд ли сможем выбраться из ямы, отчаянно давя на педаль – тут нужна другая тактика. Так вот, если вы считаете реальный бизнес автомагистралью, вдохновляйте своих сотрудников такими словами: вчерашнее успешное решение обеспечит наше процветание сегодня и завтра; мнение авторитета – почти как закон; только узкий специалист может предложить возможное решение проблемы. Итак, одним из барьеров творчества есть наш опыт. И подобными указанным выше утверждениями вы всячески его – этот барьер – усиливаете. Большинство менеджеров не могут мыслить оригинально только по той причине, что не в состоянии отказаться от норм, стереотипов, устоявшихся суждений, складывающихся под воздействием их собственного и заимствованного опыта: мы пытались, но безуспешно; это не может быть продано, потому что никто не купит; они потерпели фиаско, значит это делать бесполезно.

В основе любого заключения лежат предположения. Предположения также сильная вещь, если они обоснованы. Но сколько решений принимается на основании (осознанных, а чаще не осознанных) некорректных предположений. Если мы производим пластиковую упаковку для продуктов питания, продаваемых в супермаркетах, мы предполагаем, что среди наших конкурентов есть только те, которые производят аналогичную продукцию. И как же мы бываем шокированы, когда сильнейшим конкурентом становится производитель альтернативной продукции, например полиэтиленовой пленки. Если мы распространяем новости с помощью печатных изданий, то традиционно предположить, что конкурентами являются другие газеты или журналы, но никак не электронные средства доставки информации. Устанавливая высокие премии сотрудникам, мы предполагаем, что стимулируем их к высоким достижениям, а на самом деле мотивируем их повторять действия, приводящие к получению премии. Итак, предположения – еще один из барьеров творчества. Использование менеджерами ошибочных предположений и широкое их культивирование внутри организации – верный путь к снижению творческого потенциала сотрудников.