Юрий Наврузов - Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой

Насколько эффективными являются стимулирующие программы, используемые менеджерами большинства компаний, работают ли они реально? Оказывают ли стимулы в действительности желаемое воздействие на поведение персонала? В своем исследовании, получившим несколько неожиданное и сначала кажущееся парадоксальным название «Наказание вознаграждением», Альфи Кон, известный американский исследователь проблем мотивирования работников, так отвечает на эти вопросы. «Все зависит от того, что мы подразумеваем под словом «работает». Вознаграждение, также как и наказание, чрезвычайно эффективно только в одном случае – оно обеспечивает внешнее (но не затрагивает причин!) соответствие реального и желаемого поведения сотрудников, да и то только временно». Метод «кнута и пряника» совершенно неприменим для проведения долговременных изменений отношения и поведения сотрудников – он не создает предпосылок для формирования устойчивых мотивов и обязательств, он просто временно изменяет то, на что направлены усилия менеджеров. Где же выход? Автор исследования рекомендует менеджерам несколько неожиданные действия: сполна и честно платить работникам, но затем сделать все возможное, чтобы… помочь им забыть о деньгах! Попытки улучшить работу организации путем совершенствования системы оплаты обречены на провал. В цепочке мотивационного поведения стимулирующие программы наиболее сильное влияние оказывают только на действия сотрудника, тогда как их желания и тем более потребности остаются в девственной неизменности.

В одном из своих исследований по мотивационному поведению Фредерик Герцберг, автор известной модели мотивации, описывает случай со своей собакой. «Когда собака была маленькой, мне достаточно было пнуть ее, чтобы заставить двигаться, – говорит он. Но после того как она выросла и прошла обучение, я должен был дать ей сладкое, чтобы она сделала то, что я хочу». Возникает вовсе нетривиальный вопрос – кто в этом случае мотивирован: собака или человек? Аналогично происходит и в системах материального стимулирования работников. Вы как менеджер предлагаете работнику часть его времени проводить на рабочем месте, выполняя некоторую работу и осуществляя таким образом посильный вклад в результаты компании. Взамен вы обещаете ему соответствующее вознаграждение, премию, статус и положение. Так кто же в действительности мотивирован на выполнение своих функций? Помните анекдот об опытах над обезьянами? Одна шимпанзе говорит другой: «Забавно, как только я нажимаю кнопку, человек сразу несет мне банан…»

Итак, насильственно, стимулирующими пинками (по словам Герцберга – kick-in-the-ass (KITA) approach) можно добиться немногого, да и то только в краткосрочной перспективе. Кому из нас не знакома ситуация, когда в период расцвета организации сотрудникам выплачиваются большие премиальные, и когда те же сотрудники, не связанные с организацией никакими узами и мотивами, покидают ее в трудные времена.

Как же обеспечить желаемое отношение к работе добровольно? Вообще мотивация как комплекс факторов, направляющих поведение человека в необходимое русло, является более тонким, нематериальным, по сравнению со стимулами, инструментом в руках менеджера. Обращение с ним требует высокой степени подготовленности, гибкости, можно сказать творчества, и, что самое главное, должно осуществляться осознанно. Очевидно, что роль и значение создания в организации мотивирующей среды повышается в зависимости от роста уровня развития производительных сил, более широкого использования прогрессивных технологий, повышения уровня производительности труда и общего благосостояния людей. Согласитесь, трудно мотивировать человека широкими возможностями доступа к современным информационным ресурсам, если он озабочен добычей хлеба насущного…

Как вы мотивируете сотрудников? В одноименной статье Фредерик Герцберг дает простой совет: «Если вы хотите мотивировать персонал выполнять работу хорошо – дайте им возможность сделать хорошую работу». В этом кроется глубокий смысл – хорошо сделанная работа является сильнейшим мотиватором! Возможность творческого роста, развития способностей, возможность применения собственного таланта в работе организации, самореализация – это в числе других факторов мотивирует сотрудников и вызывает стойкое закрепление желаемого отношения. Задача менеджеров состоит в том, чтобы в организационной среде создать как можно большее количество потенциальных мотивационных факторов для того, чтобы любой из сотрудников мог реализовать себя, приспособив часть этих факторов к себе. Но насколько сознательно менеджеры подходят к решению этой задачи?

Для успешной рыбалки наживка должна нравиться рыбе, а не рыбаку. Почему же тогда так мало руководителей задаются вопросом, чего же на самом деле хотят их подчиненные?

Проведенные нами экспертные оценки свидетельствуют, что две трети менеджеров основывают свои программы мотивационного воздействия на сотрудников преимущественно на основании интуиции и на основании предыдущего опыта, и только треть учитывают обратную связь и психологические особенности членов коллектива. Следовательно, две трети действий менеджеров, направленных на создание мотивирующей поведение работников среды, отражают их прошлый (и часто – имеющий малое отношение к текущей ситуации в компании) опыт. Если вспомнить, что доля осознанного и неосознанного в поведении людей соотносится как 20:80, можно представить себе, насколько большой является подводная часть мотивационного айсберга! Очень часто действия менеджеров по мотивированию сотрудников не осознанны (т. е. плохо понимаемы ими самими) или даже безответственны. Как часто мы стремимся использовать золотое правило мотивации, а в результате все происходит с точностью до наоборот! Как же повысить плавучесть нашего мотивационного айсберга? Что способствует более ясному пониманию менеджерами истинных мотивов, движущих работниками?

Как показывает опыт успешных менеджеров, систематическое использование даже самых простых инструментов, позволяющих более осознанно и достоверно прогнозировать поведение людей, способно обеспечить успех. Одним из таких инструментов являются разного рода тесты. В чем же их достоинство? Они не только позволяют провести количественную оценку того или иного аспекта поведения человека, они также дают возможность менеджерам увидеть перспективные направления улучшений. Например, если показатель доступности информационных ресурсов низок у всех членов группы, следует подумать, каким образом трансформировать систему управления информационными потоками. Если же он низок у одного из членов группы, то возможно сотрудник нуждается в соответствующем обучении.