Юрий Наврузов - Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой

Теперь о стратегии. Если упрощенно понимать ее как совокупность решений о том, что, когда, как и где делать, а также о том, чего не делать нигде и никогда, то творческие стратегии в управлении следует понимать как решения о том, в каком направлении целесообразно искать нетрадиционные подходы для достижения желаемых целей, а в каком их искать нецелесообразно (если не просто бессмысленно). Вот эти самые направления целесообразного творчества мы и назовем «центрами творческого притяжения».

И последнее – почему мы говорим о творческих стратегиях в управлении персоналом. Представим себе иллюстративную модель в виде бильярдного стола. Расставим над каждой из луз названия «маркетинг», «финансы», «продажи», «производство» и т. д. Получим функциональные направления деятельности. Тогда поверхность стола будет обозначать общую для всех функций область деятельности – управление подчиненными. Да простят меня эти самые подчиненные, образом для них в этой модели служат бильярдные шары, а инструментом управляющего воздействия – кий. Следовательно, управление персоналом является такой областью управленческой деятельности в любой организации, которая принизывает все функциональные направления: образно говоря, удар кием обеспечивает желаемое направление движения шара в ту или иную лузу. Следовательно, творческие стратегии в управлении персоналом и позволяют находить и использовать такие нетрадиционные походы, которые направляют деятельность конкретного сотрудника в требуемом функциональном направлении.

Прагматик

Рассмотрим области, в которых, по нашему мнению, сосредоточены «центры творческого притяжения» в управлении командой. Для этого вспомним основные функции и инструменты управления персоналом. В приведенной ниже таблице они систематизированы в соответствии с поиском ответов на следующие вопросы:

• где и как найти требуемые для команды таланты;

• как обеспечить максимальную отдачу от работников;

• с помощью каких инструментов защитить организацию от попыток конкурентов переманить ключевых сотрудников;

• как обеспечить преемственность поколений.

Таблица. Центры творческого притяжения в управлении командой

Очевидно, что приведенный список инструментов реализации функций управления командой не является исчерпывающим. Каждый из практикующих менеджеров или специалистов по управлению персоналом увидит что добавить, но хочется подчеркнуть, что в контексте наших рассуждений это таблица – некоторая иллюстрация способов выявления центров творческого притяжения. Рассмотрим часть из них подробнее.

Пример 1. В одной украинской компании при вступительном интервью на роль официанта кандидату был задан вопрос: как бы он поступил в случае, если клиент заказывает то, чего в данный момент нет в ассортименте продуктов ресторана? Не колеблясь, кандидат отвечает: сбегал бы в магазин за углом – клиент должен остаться довольным. Конкурсная комиссия ожидала услышать слова, с помощью которых официант в такой ситуации просил бы клиента изменить заказ, поэтому расценила ответ как неверный. Но линейный менеджер – менеджер зала – присутствующий на собеседовании, обратил внимание и на кандидата и на его ответ. Вспомнив, что в сети ресторанов Outback Steakhouse, гибкость официантов в способности выполнить заказ является одним из слагаемых формирования конкурентных преимуществ, он предложил использовать этот подход в их бизнесе. Успех не заставил себя ждать. Дуплет – и ваш шар в лузе!

Пример 2. При проведении тестов обращайте внимание на нетрадиционные ответы испытуемых. Например, если вы задаете вопрос о соподчиненности таких методов управления бизнесом как разработка его стратегии и создание организационной структуры, и оживаете традиционный ответ типа «организационная структура является производной от стратегии бизнеса и должна соответствовать ее (стратегии) целям», будьте осторожны: сказав, что ответ неправильный, вы можете убить гениальную идею. Имеено такую идею высказывали Адриан Сливоцкий и Давид Надлер (Adrian Slywotsky, David Nadler) в статье Strategy Is the Structure, опубликованной в прошлом году: предложенная ими «параллельная модель предприятия» предполагает большее равноправие оргструктуры и стратегии и использует из взаимное влияние для использования рыночных возможностей для компании. Значимость этих исследований была высоко оценена HBR, #2, 2004, p. 16, как одна из революционных идей для использования в 2004 году. Так что, проводя тестирование, старайтесь не убить в испытуемом гениального Сливоцкого!

Пример 3. Часто в процессе адаптации сотрудников к условиям работы в новой для них компании теряется «свежесть» взгляда на проблемы. Думается, что всем знакомо ощущение «видения» свежим взглядом всех негараздов, которое появляется при первом ознакомлении с компанией, а также то, насколько быстро оно исчезает (говорят еще – «замыливается») при прошествии короткого времени. Новые подходы, которые потенциально несет в себе новый сотрудник, практически безвозвратно теряются. Отход от модели «стричь под одну гребенку» при адаптации вновь прибывших сотрудников обогатит копилку методов улучшения работы компании.

Пример 4. Аксиоматическими уже являются примеры того, что даже хорошо спланированное и целенаправленное развитие сотрудников не даст ощутимых результатов без создания в организации условий для закрепления нового стиля поведения, для использования новых знаний и навыков. В одной из компаний впервые за историю ее развития было принято решение провести тренинг для торговых агентов. Отобрали хорошее агентство и провели тренинг по всем стандартам. Но торговые агенты, вернувшись на рабочие места, столкнулись с тем, что предложенные тренером инструменты не востребуются их непосредственными руководителями. Через две недели только самые упрямые продолжали заполнять карточки клиентов и маршрутные листы, но вскоре и они отказались от этого. Впечатления от тренинга забылись, раздаточные материалы покрылись пылью, а результаты продаж остались на прежнем уровне. Стереотип того, что достаточно направить сотрудника на развивающий семинар и все изменится к лучшему, продолжает играть злую шутку.