Юрий Наврузов - Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой

Пример 5. В статье (Harvard Business Review, March, 2004, p. 42, Reclaim Your Job, Sumantra Ghoshal and Heike Bruch) приводится пример продвижения по служебной лестнице и назначения на новую роль в офис McKinsey в Лондоне. В первые моменты исполнения новой роли сотрудница была завалена работой различной важности. «Я никогда не могла сказать «нет» ни сотрудникам, ни клиентам в момент, когда они обращались ко мне, – говорит герой этого примера, – даже если я физически не смогла сделать обещанного или даже если исполнение просьбы не составляло сути моей роли: я работала с низкой продуктивностью». И только выделение приоритетов позволило существенно повысить отдачу от сотрудника в новой для него роли.

Пример 6. Много говорено об ограниченности влияния стимулов на поведение работников. И каждый раз на практике убеждаешься, что этот тезис необходимо доказывать снова. Одна компания обнаружила падение объемов продаж в одном из городских районов, в котором недавно начал активную продажу местный конкурент. Было выявлено, что узким местом является торговый агент, проигрывающий соревнование в этом районе за так сказать лояльность розницы. Первое решение – предложить ему систему бонусов. Была разработана и внедрена схема расчетов. Ожидалось увеличение продаж на 20–25 %, но реально результаты были более чем скромные – 4–7%. Почему? Выяснилось, что… Тогда его супервайзер вспомнил об амбициозных желаниях в отношении представительниц противоположного пола и предложил парню примерно следующее: а слабо тебе их всех обаять настолько, чтобы они не переходили к конкуренту? Используя технику подкрутки шара, можно в буквальном смысле показывать чудеса!

Пример 7. Важно понимать намерения и мотивы поведения противоположной стороны. Вспомним известный фильм «Чего хотят женщины» с Мелом Гибсоном и очевидной становится перспектива достижения необыкновенных высот. Однажды консультанты предложили одной из крупных компаний производителю продуктов питания концепцию private label. Как известно, эта концепция предполагает проведение партнерских переговоров и поиска решения на основании общих интересов. Представители производителя не воспринимали эту концепцию как приемлемую для себя по одной причине – стремление только к достижению собственных интересов. И только совместный просмотр некоторых сцен из фильма позволил понять, что лучшее понимание партнера есть путь к достижению собственных целей. Тонкая подрезка шара способна резко изменить траекторию его движения.

Пример 8. Группа консультантов одной крупной украинской компании предложила планировать работу ключевых подразделений бизнеса. Были разработаны необходимые форматы документов и процедуры их использования. Но использование этих предложений продвигалось с трудом. Главная причина – директор бизнеса, не имея привычки работать в плановых условиях, но, стремясь к микроменеджменту (навязчивому контролю), видел в нововведениях угрозу для себя. Отсутствие мотива при переходе на новую систему пришлось преодолевать нестандартным путем: консультанты начали демонстрировать выгоды от планирования не столько для лучшей координации работ, сколько для более скрупулезного контроля директором. Дело сразу сдвинулось с мертвой точки, и зависший было шар провалился в лузу!

Пример 9. Очень часто основное преимущество супермаркетов как магазинов быстрого самообслуживания стирается в… кассах: клиенты тратят свое время и испытывают раздражение от бесцельного стояния в очереди. Менеджеры одного из региональных ритейлеров нашли такой выход – в особенно критических ситуациях они направляли к покупателям, томившимся в очереди, консультантов по продажам для того, чтобы отвлечь их от тоскливого ожидания дополнительной информацией о скидках, новых продуктах и акциях. Если не можешь уйти от неизбежного, постарайся найти хоть толику приятного в этом. Не всегда ситуация дает возможность нанесения прямого удара. Тогда используйте абриколь – финт сложный, но желание и настойчивость приведут нужный для вас шар в желаемую лузу.

Пример 10. Как все-таки можно усилить мотивирующее влияние денежного вознаграждения? А что если… предоставить самим сотрудникам устанавливать себе зарплату? При всей парадоксальности – на первый взгляд – такого предложения, есть уже достаточно много примеров его применения в практике. Последний из известных мне – пример российской компании «Рекламная группа «Витрина-А», описанный на странницах e-xtcurive.ru. Максимальное использование преимуществ, которые дает матричная схема построения системы управления, в сочетании с предоставлением сотрудникам права «жить в долг», то есть самостоятельно устанавливать и выписывать себе денежное вознаграждение (и даже кредит) с последующим приведением его в соответствие с объемами выполненных работ оказалось настолько действенными факторами, что компания не только справилась с трудностями кризиса российского рынка в 1998 году, но и усилила свое присутствие на рынке.

Пример 11. Еще один пример нетрадиционного мотивирования. Внешние консультанты, предлагавшие модель построения отдела продаж и его взаимодействия с другими подразделениями компании, столкнулись с неприятием предложений. И тогда они, для продвижения модели, постарались вложить эти идеи в уста одного из партнеров этого бизнеса, мнение которого было весомым, и что самое главное – он был своим. Прошло время, и предложения начались внедряться. Снова зависший было шар скатился в лузу.

Выявляя и эффективно используя «центры творческого притяжения» можно загонять нужные шары в требуемые лузы. Помимо ощутимого результата, реализация таких творческих стратегий в менеджменте приносит глубокое удовлетворение руководителям команд.

Опыт и здравый смысл свидетельствуют, что имеет смысл согласиться со следующими утверждениями:

• Большинство людей просыпаются утром и спешат на работу не для того, чтобы создавать там проблемы;

• Каждый из людей имеет собственную (другое дело – понятную или непонятную нам) мотивацию поведения на работе.

А если в вашей компании что-то происходит не в соответствии с ними, то необходимо как можно более тщательно разобраться с причинами: не система ли является этому виной? Для этого необходимо придерживаться такой точки зрения, что люди напоминают айсберги: видимая часть их поведения мало что говорит о том, какая мотивация скрывается ниже уровня воды.