Юрий Наврузов - Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой

А что же наши герои – руководство компании А и дистрибутора Б? В развитии их взаимоотношений есть только два сценария: или и дальше стараться «задавить» противника, или совместно с партнером достичь взаимоприемлемых целей. Первый сценарий приводит к дальнейшей эскалации конфликта. Производитель может сменить дистрибутора на более уступчивого, но фактом остается положение, в котором компания А будет и дальше терять рынок своих потребителей.

Второй сценарий принципиально отличается о первого: он закладывает основы для совместного стремления к цели, привлекательной для каждого участника. Может быть, к сожалению, а может, и нет, но наша жизнь есть последовательность компромиссов. Мы не можем получить все, чего желаем. Мы можем рассчитывать только на ту часть, относительно которой мы можем договориться с другими желающими.

Рассмотрим действия компании А и дистрибутора Б согласно второму сценарию. Договаривающиеся стороны приходят к понимаю того, что их собственные интересы могут быть хоть в какой-то степени удовлетворены только в том случае, если, вопреки усилиям конкурентов, их совместные усилия заставят потребителя прийти в автосалон, где продается продукция компании А. Другими словами, интересы компаний А и Б получают возможность быть удовлетворенными только в случае, если своими деньгами потребитель «проголосует» за результаты совместных действий договаривающихся сторон.

Такое понимание ситуации кардинально изменяет понимание позиций сторон. И вот в чем они заключаются.

Производитель заинтересован в том, чтобы в ассортименте автосалона всегда присутствовал достаточно привлекательный и свидетельствующий о производственном потенциале набор автомобилей. А в случае отсутствия желаемой комплектации в салоне, предоставить требуемый автомобиль в кратчайшие сроки.

Дистрибутор, движимый желанием продать как можно больше, убеждает потребителя в том, что широкий набор выбора и быстрота обслуживания являются непревзойденными конкурентными преимуществами этого производителя.

При таком взаимном понимании очевидными становятся условия сотрудничества. Производитель берет на себя ответственность за выполнение дополнительных заказов дистрибутора в кратчайшие сроки при представленности в автосалоне наиболее ходовых комплектаций автомобилей.

А дистрибутор обязуется максимально интенсифицировать продажи, подчеркивая уникальность предлагаемого продукта.

Рассмотрение ситуации с точки зрения такого сотрудничества позволяет согласовать и финансовые обязательства, и интересы сторон. Это все. Просто и результативно.

Подведем итоги, сделав некоторые обобщающего плана выводы. Конструктивное разрешение конфликта происходит в соответствии с простой шестиэтапной схемой действий.

Первое – необходимо понять, что совместные действия начинаются не ради удовлетворения интересов сторон, а для обеспечения лучшей координации их действий в интересах кого-то третьего. Поиск этого третьего, также как и его интересы и следует поставить во главу угла взаимодействий.

Второе – определите, какими совместными действиями можно максимально удовлетворить интересы третьей стороны.

Третье – очертите границы своих интересов, а также сферы своей ответственности перед партнерской стороной при удовлетворении интересов третьей стороны конфликта.

Четвертое – добейтесь для себя четкого понимания интересов и возможных обязательств вашего партнера для наиболее полного удовлетворения интересов третьей стороны.

Пятое – предложите рассмотреть разные варианты взаимодействия между вами для наиболее полного удовлетворения потребностей «третьей стороны». Примите компромиссное решение, удовлетворяющее и вас, и партнера.

И шестое – согласуйте правила совместных действий и способы раздела полученного дохода для удовлетворения интересов сторон.

В завершении этой темы остановимся кратко на понятии «третья сторона конфликта». Если участниками конфликта являются представители разных организаций, то, как правило, «третья сторона» ищется среди внешнего окружения этих организаций. Ею могут быть поставщики, потребители, конкурирующие компании, органы власти и прочее, что можно объединить словом «стейкхолдеры».

Если же конфликт разгорается в стенах организации, то как правило третьей стороной есть разного рода «внутренние клиенты» участников конфликта. Следует отметить, что анализ внешнего окружения с точки зрения выявления «третьей стороны» становится все более и более признанным, в то время как поиск «внутренних клиентов» продолжает оставаться не воспринимаемой многими участниками конфликтов проблемой. Например, частые конфликты между производственными подразделениями и структурами продаж достаточно легко находят свое конструктивное разрешение, если удается доказать конфликтующим сторонам, что их интересы на самом деле не являются определяющими, а есть всего лишь способом достичь поставленных собственниками бизнеса целей. Другое дело, что доказать это нелегко, но это уже инструментарий другого предназначения.

Прагматик

Считается, что дух соперничества за победу над противником является универсальным способом мотивировать людей на высокие свершения. Не возражая против этого утверждения как общего посыла, сделаем только одну ремарку: это справедливо не для всех участников соревнования и не для каждого формата соревнования.