Анна Власова - Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения

В последнее время в работе наемных топ-менеджеров мне приходится наблюдать два, можно сказать, диаметрально противоположных стиля в управлении: так называемый технократический (с авторитарным уклоном и акцентом на повышении эффективности) и рыночный (с либеральным уклоном и фокусировкой на результативности). Преобладание в руководстве компании приверженцев одинакового стиля, например «технократов», приводит к спаду по причине бюрократизации и застоя, потери рынков и клиентов. Преобладание у руля организации «рыночников» тоже ведет к спаду, только другими путями – через рисковые проекты, перебор кредитов, банкротство. Причины разные, но результат один и тот же.

Смена команд, ротации в соответствии с жизненными циклами – к сожалению, вынужденная мера. Очень редко менеджмент в состоянии изменить свой стиль. Часто первые лица компании, понимая это, вводят в команду новых людей, свежие силы. И здесь хотелось бы отметить еще одно явление, характерное для нашего рынка: «специфический» стиль управления высшего руководства может спровоцировать уход из компании лучших менеджеров и специалистов. А худшие будут держаться за кресло – отсутствие профессиональных талантов компенсируется способностью к выживанию и манипулированию.

Если менеджер не генерирует добавленную ценность для компании на новом этапе, значит, при всей его компетентности сегодня он для бизнеса бесполезен. Большое количество бесполезных менеджеров приводит организацию к бесплодию. Что делать, если компетенции управленцев из-за перехода компании на новый этап развития больше не соответствуют новым задачам? Многие собственники в знак былых заслуг этих менеджеров перед организацией создают так называемые могильники – придумывают под конкретных лиц почетные должности. Хорошо еще, если такой вице-президент или замдиректора не проявляет особой активности и не пытается воздействовать на новую команду. Однако бывает, что он вмешивается, интригует против тех, кто не лоялен лично к нему, но приносит реальную пользу делу. В данном случае более гуманным для организации будет другой распространенный способ – «золотые парашюты»: мягкий уход с внушительными откупными.

В каждой компании рано или поздно наступает момент, когда ей становится тесно под крылышком у собственника.

Тогда владелец может либо изменить свои подходы к управлению, либо отпустить компанию и найти другую сферу для самореализации. Какой набор средств необходим для успешной передачи операционного управления?

Переход от предпринимательского управления к системному – модная тенденция. Услышав или прочитав о ней, собственник-руководитель решает, что ему нужно отпустить компанию в свободное плавание, а самому «выйти на стратегический уровень» управления. На самом деле это зачастую означает, что он делегирует некоторые полномочия, но при этом сохраняет строгий контроль, чтобы подчиненные ими не злоупотребляли. Тем самым он держит менеджеров на коротком поводке. Многие этого не выдерживают и увольняются через полгода-год. Такие ситуации нередки в наших компаниях. Немало их владельцев говорят о том, что хотят больше системности для своих фирм, а сами желают заниматься стратегией. На практике же это выражается в слежке за всем, что происходит в организации, а если действия менеджера не совпадают с мнением собственника – в увольнении этого менеджера. В результате каждые полгода совершается круговорот руководителей в компании: уходят одни, а приходят другие – тоже хорошо оплачиваемые, умные, компетентные…

Из-за чего это происходит? Основная причина в том, что собственник на самом деле не готов отойти от управления организацией. Он говорит, что уходит, даже назначает заместителя, но на самом деле не отпускает управление – опасается, что наемный управляющий возьмет на себя все полномочия. Это явление называется «ловушкой собственника» и связано с чрезмерной завязанностью стратегии компании на в и дении владельца. Несомненно, на начальном этапе именно в и дение руководителя помогло организации добиться того, чего она добилась. Но если компания действительно является единственной возможностью для самореализации ее владельца, то внедрение системного управления невозможно. Руководитель с фанатичной привязанностью к организации не в состоянии дать подчиненным свободу, не может прислушиваться к ним и доверять им. Следовательно – не в силах делегировать свои полномочия и отойти от управления. А без делегирования системное управление невозможно.

Поэтому, чтобы понять, действительно ли вам пора уходить, нужно определить свои мотивы. Усталость и желание уйти в длительный отпуск или прочитанная книга, утверждающая, что «так нужно», – недостаточные аргументы. Единственная веская причина – понимание собственником того, что его личная миссия и в и дение стали отличаться от миссии и в и дения компании и он хочет попробовать реализовать себя за ее пределами. Звучит просто, но осуществить это очень сложно. Здесь можно вспомнить известный и достаточно убедительный пример с Биллом Гейтсом, в свое время спровоцировавшим бурю в прессе заявлением об уходе из Microsoft. Корпорацией давно уже управляет команда наемных менеджеров, а продукты разрабатываются и выпускаются независимо от действий основателя. Но бренд компании (и внутренний, и внешний) имеет сильную привязку к личности собственника.

КАЖДЫЙ ОТДЕЛ КОМПАНИИ ОБЛАДАЕТ КАК МИНИМУМ ОДНИМ ЯРКО ВЫРАЖЕННЫМ «ВИТАМИНОМ»

Если бы у Билла Гейтса не было четко сформулированного альтернативного жизненного пути (желание в полную силу заняться инвестиционной и благотворительной деятельностью), то клиенты и тем более сотрудники не поверили бы в то, что он действительно отходит от управления. Будущее детища Гейтса сформулировано и не требует его присутствия для реализации. В и дение будущего самого Гейтса также достаточно четкое, и для его реализации компания Microsoft не нужна. Значит, можно расходиться. Разумеется, решение об уходе – тяжелое, ведь организация – родное детище собственника. Проверить свою готовность к изменениям собственник может посредством двух тестов. Первый заключается в том, чтобы попытаться дать честный ответ на вопрос: «Что я буду делать, когда переведу свою компанию на системное управление?» Если альтернативы для владельца фирмы существуют, то он сможет отпустить ее в свободное плавание.

Второй тест предназначен для собственников, которые не видят альтернатив для самореализации вне компании, а считают ее неотъемлемой частью себя. Они должны попробовать отделить свое в и дение от в и дения компании. Как это сделать? Собственнику нужно задать себе несколько банальных, но трудных вопросов. Удовлетворяет ли моя деятельность как руководителя собственной компании мои потребности в самореализации? Что я хотел бы делать такого, на что не хватает времени из-за управления организацией? Если бы с меня сняли груз руководства, стал бы я счастливее?