Анна Власова - Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения

Как известно, одну и ту же историю разные ее участники могут рассказать по-разному. Мы решили узнать впечатления Ицхака Адизеса от внедрения его методологии в компании «Европродукт» (см. предыдущую статью). А также попросили его поделиться секретами успешной реструктуризации, которые наверняка будут полезны руководителям.

Самое главное то, что мы изменили оргструктуру. Многие недооценивают значимость оргструктуры, но именно она определяет, куда будет двигаться организация. Я часто говорю: скажите мне, как выглядит ваша структура, и я скажу, каким станет направление компании в будущем!

По моей методологии, компания, желающая создать оптимальную оргструктуру, должна выделить департаменты, для которых важна долгосрочная перспектива, отделить их от тех, что фокусируются на краткосрочных задачах. К примеру, я всегда советую отделять отдел маркетинга от отдела продаж, потому что продажи нацелены на получение немедленного результата, а маркетинг ориентируется на будущее. Если их объединить, маркетинг станет очень слабым, ведь мы всегда уделяем больше внимания краткосрочной перспективе, чем долгосрочной. Аналогично я отделяю финансовое подразделение от бухгалтерии. Это и было первым, что мы сделали в «Европродукте», – разделили подразделения и дали шанс «долгосрочным» выжить и усилить компанию. Второе важное преобразование то, что мы выделили максимальное количество центров прибыли в организации. В «Европродукте» это магазины «Антошка», «Даниэль» и другие. Каждый из этих каналов – центр прибыли.

СТРУКТУРА КОМПАНИИ МОЖЕТ ОСТАВАТЬСЯ НЕИЗМЕННОЙ НЕ БОЛЕЕ ТРЕХ ЛЕТ

Третье, что мы сделали, – разобрались, кто же конкретно несет ответственность за прибыльность компании, кто, в сущности, должен ею двигать. И пришли к выводу, что в «Европродукте» центральный офис должен принимать решения, важные в долгосрочной перспективе (например, о ценах и продвижении товара), а филиалы – решать краткосрочные задачи, заботиться о повседневном ведении бизнеса в магазинах, о получении прибыли. На распределение полномочий ушло некоторое время, но в результате всех этих преобразований появилось больше времени у президента компании. Потому что ранее он был так загружен повседневными делами, что не имел возможности размышлять о будущем и о том, как помочь компании расти.

Потому что они были очень упорны и ответственны. Моя методология эффективна, но не слишком популярна, потому что она предполагает необходимость постоянно изменяться. Ведь, когда компания изменяется, сотрудникам это не нравится. Люди любят стабильность и предсказуемость. А мы им говорим: вы должны все время изменяться. Это может создать атмосферу неуверенности, страха, поэтому руководители предпочитают приглашать меня в качестве консультанта и слушать мои советы, которые они смогут потом проигнорировать или отложить реализацию на неопределенный срок, как это делают во многих компаниях. Но в «Европродукте» поверили в мою методологию – и реализовали ее. Многие компании через три дня после того, как мы их покидаем, вздыхают с облегчением. Но не «Европродукт». Они внедрили все, что мы им посоветовали, очень быстро – и получили отличные результаты. Потому и удостоились статуса «Компании года». Здесь надо отметить, что успех внедрения во многом зависит от президента, которому нужно вовлечь в процесс всех сотрудников. Мы, консультанты, не можем настаивать на этом – мы же не владельцы компании. Владислав очень активно участвовал в процессе. Кроме того, «Европродукт» очень быстро прошел ряд этапов, на которые другим требуется много времени.

Когда компания молода, она организована вокруг людей. Вы смотрите на нее через призму персонала, и поэтому в пору молодости компании ее структура кажется очень гибкой. Когда компания разрастается, сотрудников в ней становится больше, и вы можете уже не знать, кто за что отвечает, потому что все вовлечены во все процессы. Подходящая аналогия здесь – дети, играющие в футбол.

Они гоняются за мячом, подобно стае саранчи. Но наступает время, когда нужно сказать: стоп, ты пойдешь на левый фланг, ты – на правый, ты будешь защитником и т. д. Должна быть система. Поэтому, когда компания становится большой, вам нужно организовывать людей вокруг структуры, а не наоборот. Это очень сложно, и президенту сделать это в одиночку практически невозможно – ему нужна помощь со стороны. Как же организовать людей вокруг структуры? Прежде всего – на время забудьте о людях и задайте себе два вопроса: что нужно компании и что нужно рынку? А уже после того, как вы определитесь со структурой, спросите себя: какие люди нам нужны, кого нам не хватает? Этот подход – прямо противоположен тому, что зачастую делают.

Моя методология предполагает, что структура компании может оставаться неизменной не более чем три года. Я предпочитаю менять ее каждый год. Потому что, когда компания развивается, ее структура – как штаны ребенка, которые через три месяца ему становятся малы, а через год он из них напрочь вырастает. То же самое со структурой – компания вырастает из нее, поэтому ей нужно все время изменяться. Но это уже не крупные перемены, а всего лишь постоянная адаптация.

Нет, потому что она все время развивается. Вы не можете знать наверняка, какой она станет через два года. Вам нужно изменять свои планы, адаптировать структуру к изменяющемуся рынку. Вы не можете сказать: через два года наша структура будет такой, – вы просто не можете этого знать!

Не очень, потому что эта компания уже не первый раз перестраивает свою структуру. Люди привыкают изменяться. Я приведу аналогию. Если вы захотите посадить большое дерево – это будет очень сложно, практически невозможно. Вы можете посадить только маленькое дерево. Но некоторые люди хотят купить сразу большое дерево, они не хотят ждать 20 лет. И кто-то в Калифорнии придумал, как это можно реализовать. Нужно взять молодое деревце и пересаживать его каждый год. После 10 лет дерево привыкнет. То же самое справедливо и для компании. Первый раз, когда вы проводите изменения, люди боятся, они не верят вам. Во второй раз – немного проще, в третий – все в порядке. Люди привыкают. Вам нужно адаптировать структуру каждый год и менять ее каждые три года, потому что рынок и его потребности меняются. Через три года вы уже будете совсем в другом бизнесе. А если спохватитесь через пять лет, то может оказаться, что уже поздно. Чтобы избежать такой ситуации, нужно каждые три, максимум пять лет останавливаться и думать: в каком бизнесе мы сейчас? И как его нужно организовывать? Поэтому мой совет: значительные изменения – каждые три года, маленькие – каждый год. Это дает сотрудникам надежду, уверенность в завтрашнем дне. А если у людей нет надежды – у компании серьезные проблемы.