Анна Власова - Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения

В книге Адизеса я нашел ответ на давно волновавший меня вопрос: я понял, что означает предоставлять сотрудникам реальные полномочия и чем отличается делегирование от децентрализации. Однако это была лишь маленькая часть его методологии. И я подумал: почему бы не пойти дальше и не изучить ее целиком? И буквально на следующий день после прочтения книги Адизеса заказал билет в Америку – и поехал к нему в офис, договорился с генеральным директором Института Адизеса, что мы будем с ними работать. Так началось наше сотрудничество. Это был конец 2004 года.

Процесс изменений по методологии Адизеса начинается с так называемого синдага (SYNDAG, синергетической диагностики). В нем участвуют все топ-менеджеры компании, а также люди, которых вы можете пригласить из других подразделений или филиалов. Их задача – определить PIP’ы (Potential Improvement Points – потенциальные точки улучшения) в деятельности компании, то есть выявить, что в ней можно усовершенствовать. На этом этапе очень важно сделать глубинный анализ, потому что при поверхностном рассмотрении проблем компании можно ошибиться с «диагнозом» и выбрать неправильное «лечение». Затем PIP’ы классифицируются по шести параметрам и на основании этой информации определяется положение компании на кривой жизненного цикла. Мы оказались где-то посередине между бурным ростом и ловушкой основателя (рис. 1). Очень многое у нас было не формализовано, не прописано. Бурный рост характеризуется тем, что не компания управляет возможностями, а возможности управляют компанией. Мы определили, что находимся на стыке огромного количества возможностей, и не знали, за что хвататься, потому что рынок молодой и получается почти все, за что ни возьмись. У нас не было системы финансового учета как таковой, мы не могли точно вычислить прибыльность каждого направления. Да и прибыльность каждого магазина мы считали только приблизительно.

Рис. 1.Положение компании на кривой жизненного цикла до и после внедрения изменений

Кроме того, нам грозило попадание в ловушку основателя – потому что решения, как правило, принимались на самом верхнем уровне. И так как команда топ-менеджеров не имела достаточных полномочий для принятия самостоятельных решений, руководство становилось узким местом, из-за которого компании было сложно развиваться. Все это показал синдаг.

Методология Адизеса предлагает цикл из 11 шагов, которые могут привести компанию к расцвету. Первый из них – синдаг, а последний – разработка системы вознаграждений. Это четкий маршрут для перехода из бурного роста в юность. Мы наметили этот путь и начали по нему двигаться.

Следующим шагом после проведения диагностики стало формирование команд (так называемых SYNERTEAM’ов) для решения межфункциональных проблем. В них должны войти управленцы, а также те сотрудники, которые обладают необходимыми для решения конкретных проблем знаниями. Главное – чтобы у таких команд были авторитет, власть и способность влиять на процессы, которые будут обсуждаться и корректироваться. Этот этап критически важен – руководству следует понять, какие организационные проблемы требуют совместной работы сотрудников, и сформировать команды исходя из этого. Управлять такими коллективами, зачастую состоящими из представителей противоборствующих подразделений, непросто. Тем же, кто в них войдет, придется подключить все имеющиеся у них навыки командной работы. На этом этапе обучаются также интеграторы – люди, которые будут помогать компании максимально эффективно изменяться. Один наш сотрудник полтора года учился в Институте Адизеса и стал профессиональным интегратором системы Адизеса. Наличие такого специалиста позволяет нам практически не зависеть от консультантов. Он у нас курирует все процессы, интегрирует команды. Благодаря ему мы смогли спустить методологию Адизеса «вниз», на все доходоприносящие подразделения.

Структура по Адизесу – то, что дает компании возможность развиваться. Он сравнивает оргструктуру с шоссе. По сельской дороге вы едва ли сможете ехать со скоростью 60 км/ч, а на автобане, да еще и при условии, что у вас хорошая машина, сможете развить и все 200 км/ч.

Разработка новой структуры – кульминация в организационной терапии по методологии Адизеса. Это одна из самых сложных стадий процесса трансформации компании.

До изменений наша оргструктура мешала нам быстро развиваться. В 2004 году, когда мы только начали работать с Адизесом, структура выглядела так: помимо головного офиса в Одессе, существовало четыре филиала – в Киеве, Харькове, Львове и Днепропетровске. Директорам этих филиалов были даны максимальные полномочия: делайте что хотите, но увеличивайте объем продаж, открывайте новые магазины. В итоге мы получили пять отдельных компаний, потому что фактически это было не делегирование отдельных функций и задач, а полная децентрализация. Все бразды правления были в руках пяти разных людей, находящихся на расстоянии сотен километров друг от друга.

ИЗМЕНИТЬ СТРУКТУРУ БЫЛО ОЧЕНЬ СЛОЖНО, НО ДАЛЬШЕ ТАК РАБОТАТЬ КОМПАНИЯ НЕ МОГЛА

Понятия «топ-менеджмент» как такового в головном офисе не существовало – все управление осуществляли директора филиалов. Если говорить на языке «витаминной» теории – в организации абсолютно отсутствовал «витамин» А: не было ни политик, ни процедур, ни должностных инструкций. Консультанты Адизеса, нарисовав существовавшую на тот момент оргструктуру, назвали директоров филиалов gods of the city («богами города») – потому что фактически от них зависело, будет в том или ином городе бизнес или нет. Замена директора была равносильна закрытию филиала, потому что уходил бы человек со всеми своими связями. Изменить эту структуру было очень сложно, но работать так и дальше компания не могла. На первом этапе реструктуризации (он продлился полгода) центр принятия решений и ответственности был перенесен в головной офис, расположенный в Одессе. Естественно, это был очень болезненный процесс, потому что предполагал передачу полномочий и власти. Наверное, если бы я его инициировал сам, без помощи консультантов, то наломал бы очень много дров. В итоге мы перешли от региональной к дивизиональной структуре, где у нас были четко определены пять доходоприносящих (Адизес называет их «зелеными») подразделений (розница – «Антошки», бутики – «Даниэли» и монобренды) и три вида дистрибуции. В подчинении у каждого директора подразделения, находящегося в Одессе, появился свой директор филиала в каждом из городов. Таким образом, система стала более управляемой, а люди – более взаимозаменяемыми. Это было одним из наших самых главных достижений. Конечно, директора филиалов по-разному отнеслись к тому, что у них отобрали часть полномочий. С двумя пришлось расстаться. Один пошел на повышение – был назначен топ-менеджером в Одессе, а еще один остался на своем месте. Все эти доходоприносящие подразделения пребывают на разных стадиях развития. У нас есть подразделение на этапе зрелой юности, есть – на этапе бурного роста, младенчества, и даже есть одна аристократия.