Анна Власова - Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения

Теперь процесс, запущенный на этапе II, полностью внедрен. Совещания начинаются вовремя. Все, кто должен на них быть, присутствуют. Люди говорят с уважением, но не боятся не соглашаться друг с другом. Каждый имеет возможность быть услышанным. И, хотя некоторые участники бывают не согласны с конечным решением, оно все равно реализуется. Но, прежде чем переходить к большим вопросам, надо накопить больше энергии.

На первом этапе мы сгенерировали какой-то запас энергии для изменений, но почти вся она была израсходована при совершении шагов II и III. Той, что осталось, будет недостаточно, чтобы справиться с вызовами, которые ждут впереди. Для дальнейшего движения необходима новая энергия, и в немалом объеме.

На этапе IV мы вырабатываем приверженность направлению движения. Совет (сформированный на третьем этапе) разрабатывает, проясняет и доводит до всей компании в и дение и миссию. Это не детальный план или стратегия. Это документ на одну страницу, четко определяющий выбранное направление. Ничто так не способствует генерированию энергии для изменений, как ясные и разделяемые всеми в и дение и миссия. Теперь мы все знаем, куда организация движется, и все с этим согласны. У нас есть ощущение того, чем компания может стать.

На предыдущем этапе совет создал в и дение и миссию, но встает очевидный вопрос: «Как все сделать реальностью? Как мы это воплотим?»

Обычно предлагают разрабатывать на основе миссии и в и дения стратегию. А из нее последуют детальный план и конкретные цели. Методология Адизеса использует другой подход. Если организация хочет действовать в соответствии со своими новыми в и дением и миссией, ей надо изменить направление. Нужно ли для этого создавать стратегии и планы, прорабатывать в и дение и миссию в деталях? Или лучше сначала реструктуризировать организацию, подстроив ее под изменившееся направление движения? Как мы помним, оргструктура состоит из структур ответственности (кто за что отвечает), полномочий (кто имеет полномочия какие ресурсы использовать) и вознаграждений (кого за что и в каком размере вознаграждают). На этапе V мы начинаем реструктуризировать компанию, занимаясь структурой ответственности. Идентифицируются все новые функции, необходимые для того, чтобы организация работала. Они группируются и размещаются по структуре так, чтобы добиться баланса контроля и гибкости. Реструктуризация вызывает мощное сопротивление – ведь мы занимаемся зонами ответственности людей. Вот почему шаг V называют кульминацией процесса изменений. Он самый трудный, и только наиболее опытные профессионалы способны помочь в его осуществлении.

У каждого уже есть набор ясных, хорошо определенных обязанностей. Но наряду с этим еще продолжают действовать бюджеты и бухгалтерские системы, разработанные для старой структуры. Это опасное для компании время. Люди могут быстро перерасходовать бюджет, даже не зная об этом. Вот почему так важно перейти с шага V на шаг VI как можно быстрее и мягче. Теперь мы создаем систему управленческой отчетности – нужна она для того, чтобы определять, у кого есть полномочия, сколько денег тратить и кто за какие цели отвечает. Устанавливаются внутренние трансфертные цены между подразделениями. Это позволяет в любое время просчитать прибыльность любого департамента. На этом этапе структура ответственности проходит испытание на прочность, а структура полномочий проясняется и подстраивается.

У людей определены новые обязанности и есть подкрепляющий их бюджет (полномочия). Теперь нужно время, чтобы восстановиться, ведь произошли колоссальные изменения, и людям надо обустроиться в новой реальности.

В дополнение ко всему реструктуризация была очень сложной и поглотила весь импульс к трансформации. Процесс изменений сейчас на зыбкой почве – люди уже сыты по горло. Что теперь нужно делать? Как зарядиться энергией для изменений и в то же время помочь фирме подтянуться к новой структуре? Мы делаем это каскадированием шагов I–IV на нижние уровни организации. До сих пор мы в первую очередь работали с топ-уровнем, но сейчас, имея ясную структуру, можем начать диагностику внизу. Мы вовлекаем все отделы, создаем советы департаментов, чтобы они организовали команды по решению своих внутренних проблем. Возможно, надо будет сформулировать миссии для каждой подсистемы и поработать над деталями оргструктуры на низших уровнях.

Это прекрасный способ укрепить новую структуру. И этот процесс, интегрируя и наделяя сотрудников полномочиями для проведения изменений, открывает новые источники энергии.

Проблемы идентифицируются на всех уровнях компании, советы департаментов активно мониторят портфолио выявленных проблем и формируют команды по их решению. Часть проблем, которые совет подразделения решить не может, передается на верхние уровни. Создана взаимодополняющая система, работающая «снизу вверх», она проактивно идентифицирует проблемы и возможности и разбирается с ними. Каждое подразделение с измеряемой прибыльностью (шаг VI) работает над уменьшением затрат и увеличением доходов. Организация стала как хорошо смазанная машина. Что делать теперь?

Пора подвергнуть компанию «полевым испытаниям» и посмотреть, на что она способна. Чтобы дотянуться до звезд, нужна растяжка. Это станет возможным, если вы растянете каждый мускул в своем теле от кончиков пальцев ног до кончиков пальцев рук. Чем больше мышц будет задействовано, тем больше мы сможем растянуться. Это и есть шаг VIII.

Делая «упражнение на растяжку», мы можем спросить директора по продажам, насколько он думает увеличить продажи в следующем году. Допустим, он ответит, что «если производство сможет поддерживать необходимый товарный запас, то…». Тогда мы спросим директора по производству, насколько реалистично поддерживать такой товарный запас. Он упомянет департамент закупок и необходимость стабильной поставки сырья и материалов. Те в свою очередь посмотрят на бухгалтерию и скажут, что для этого нужно быстрее подписывать счета. Тогда поставки станут более стабильными, необходимый товарный запас будет поддерживаться и продажи возрастут. Подобный социальный контракт между людьми в организации ради достижения высших результатов и есть растяжка.

На этом этапе огромнейшая финансовая выгода программы изменений становится явной. Организация выжимается, как мокрое полотенце, удаляя из себя все лишнее, неэффективное.