Анна Власова - Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения

ЕСЛИ БИЗНЕС СТАНЕТ НЕЗАВИСИМЫМ ОТ ВЛАДЕЛЬЦА, ТО ОН СМОЖЕТ СУЩЕСТВОВАТЬ ВЕЧНО

Каждое подразделение должно регулярно подавать высшему руководству отчет по своим основным показателям (не более одной страницы формата А4). В результате все в компании получат более полное представление о том, как она работает, увидят, как достижение их целей влияет на прибыль организации. Имеющему все финансовые планы и отчеты топ-менеджеру будет гораздо легче сравнить показатели и выявить отклонения. Также благодаря внедрению Accountability он всегда знает, кто несет ответственность за тот или иной участок и показатель и кого нужно спросить о причинах отклонений реальных результатов от плана. В итоге компания становится более прозрачной для сотрудников, работающих на разных уровнях.

И последняя составляющая Accountability – это правильная система вознаграждений, которая должна способствовать повышению ответственности персонала.

В чем преимущества прозрачности для руководителей и для подчиненных?

Прежде всего, Accountability позволяет диверсифицировать ответственность, делает компанию менее зависимой от одного человека – ее генерального директора. Как мы порой говорим, цель этого процесса – сделать так, чтобы глава компании перестал не спать по ночам, а вместо этого 15 его подчиненных стали спать на час меньше.

Суть подхода заключается в том, чтобы возложить на сотрудников больше ответственности и дать им больше полномочий для выполнения своей работы. В результате выстраивается более успешная система управления, а основатели бизнеса получают полный контроль над ним. И при этом могут участвовать в операционной деятельности, если хотят, – но у них нет такой необходимости. Высвобождаются время и энергия, которые можно направить на дальнейшее развитие компании. А операционными вопросами занимаются сотрудники, каждый из которых отвечает за свой участок. В таких условиях гораздо легче подготовить нового руководителя.

Таким образом, компания словно рождается второй раз – перестает зависеть от своего основателя. Есть такая шутка: почему самая древняя организация в мире – церковь – существует так долго и функционирует так успешно? Потому что она не зависит от своего основателя. Я знаю много компаний, которые разорились через несколько лет после смерти их основателей. Если бизнесу удается стать независимым от владельца, от его знаний и энергии, то он сможет существовать вечно.

Нужно ли стремиться к тому, чтобы каждый сотрудник в компании понимал свой вклад в достижение ее целей?

Надо помнить о главной цели – сделать организацию более прозрачной. Для этого начинать следует с управленческой команды.

В ней все должны понимать, куда движется организация и какова их роль в этом процессе. Затем вовлекаются остальные сотрудники. И очень важно делать это постепенно, переходя с одного уровня иерархии на другой. Если попытаться сразу же сделать всю компанию прозрачной для сотрудников, получится обратный эффект – как с хорошим лекарством, большая доза которого может убить.

А если компания очень большая, к примеру, количество персонала в ней исчисляется тысячами, то не стоит пытаться донести до каждого информацию о том, каков его личный вклад. Это будет не только лишним, но иногда – и вредным.

Как понять, какие подразделения, помимо «зеленых», должны продавать свои услуги внешним клиентам, а какие – нет?

Теоретически каждое подразделение может быть центром прибыли. К примеру, в одной компании источником прибыли стала бухгалтерия: она оказывала услуги внешним организациям и приносила деньги. Маркетинг тоже может стать центром прибыли, скажем, продавая услуги по составлению аналитических отчетов. Однако надо быть осторожными: если заставлять все подразделения что-то продавать, можно прийти к тому, что сотрудники перестанут справляться со своими основными обязанностями. Например, если IT-подразделение станет продавать свои услуги внешним клиентам, у него может не остаться времени на удовлетворение потребностей организации. Чтобы избегать таких ошибок, надо четко представлять себе, в каком бизнесе мы находимся (а для этого нужна миссия!), кто должен продавать, а кому лучше тратить деньги.

Как привязать систему вознаграждения сотрудников к результатам их работы?

Мы считаем, что эффективнее всего мотивировать людей, показывая им, как они смогут заработать больше для себя, повысив прибыль организации. Нужно объяснить, как они могут повлиять на успех бизнеса, и рассказать, какое вознаграждение за это получат.

Любая компенсационная система должна основываться на поощрении желательного для компании поведения сотрудников. К примеру, если вы хотите стимулировать креативность, но не вознаграждаете подчиненных за хорошие идеи, вы от них идей не получите. Нужно поддерживать культуру, в рамках которой люди будут видеть, как они должны поступать, чтобы их поощряли. Компенсационная система должна состоять из фиксированной и переменной частей – для всего персонала. Если зарплата будет основываться только на переменной составляющей, это приведет к большой конкуренции между сотрудниками. Продавцы, например, скорее всего, начнут думать о том, как помешать коллегам получить нового клиента. И о том, чтобы стараться повысить свой вклад в общее дело, речи не будет.

Оптимальная система вознаграждения выглядит так: сотрудники на нижних уровнях получают маленькие бонусы, но часто (к примеру, раз в месяц); тех, кто находится ближе к верхушке, вознаграждают реже (скажем, раз в год) и только в том случае, если организация в целом добилась поставленных целей и показала хороший результат. Это кажется очевидным, но зачастую бонусы топ-менеджерам выплачивают независимо от результатов работы компании.

Надо ли делать привязку системы вознаграждения к типам отделов – смотреть, сервисное это подразделение, центр прибыли или центр затрат?

Конечно же, стоит выстраивать систему компенсаций с учетом вида бизнес-единицы, в которой работает сотрудник («зеленая», «желтая», «красная»). Неправильно, если у бухгалтера переменная часть зарплаты будет составлять 80 %. Это очевидно. Но для продавца в некоторых случаях это нормально. Чтобы бонусы распределялись справедливо, нужно, чтобы «зеленые» бизнес-единицы (центры прибыли) отдавали часть заработанного «красным» (сервисным). Ведь услуги, предоставляемые «красными», помогают «зеленым» генерировать доход. Во многих компаниях бонусы получают только те, кто непосредственно приносит деньги, а это несправедливо. Только разделив прибыль, можно создать интегрированную систему, согласно которой каждый сотрудник зарабатывает пропорционально своему вкладу. Это касается и ежемесячных бонусов, и тех, что выплачиваются в конце года. Нельзя допускать деление на звездные подразделения и звездных сотрудников, которые получают все, и остальных. Нужно выравнивать ситуацию.