Дмитрий Кувшинов - Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка»

Мы посидели ещё минут десять, вспоминая общих знакомых, и, пожав руки, разошлись. По прошествии времени его перевели в Москву на должность вице-президента этого банка, а ещё через некоторое время я узнал из прессы, что он возглавил один из крупнейших авиационных заводов в России.

Он умел себя ограждать от ненужной текучки, избавляясь от инцидентов один раз, и тратил своё время только на решение важных задач.

Подведение итогов и принятие отчётов – процедура, зеркальная месячному (квартальному) планированию и проводится с той же периодичностью. Иногда подчинённые готовят свой персональный отчёт для шефа, иногда готовится один отчёт по подразделению в целом, а бывают случаи, когда обходятся вообще без отчётов, но при этом руководитель всегда выполняет следующие действия:

Сама процедура принятия руководителем отчётности – всегда хороший повод для подведения итогов работы. Если есть герои, то руководителю надо обязательно похвалить отличившихся, желательно прилюдно. Если у кого-то не всё получилось из намеченного в плане, надо постараться разобрать, что помешало выполнению, сделать работу над ошибками.

Рис. 38. Награждение героев

Здесь главный принцип – обязательно выполни то, что обещал подчинённому. За более чем двадцатилетний период работы первым руководителем у меня сложилась следующая статистика: более трети сотрудников меняют работу из-за того, что их шефы не выполняли своих обязательств перед ними. Не менять правила игры задним числом – очень хороший принцип, и не только в бизнесе, но и в жизни.

Рис. 39. Выплата вознаграждения

Конечно, если по действующим регламентам каких-то сотрудников надо по итогам месяца (квартала) наказать, то сделать это следует обязательно, ничего не забыв. Сотрудники должны чётко усвоить, что «закон есть закон».

У меня есть друг, который достаточно успешно долгое время работает на руководящих должностях наёмным менеджером. Как-то он мне сказал такую фразу: «Не достаточно хорошо выполнить свою работу, надо так же хорошо её показать шефу». На мой взгляд, это верное утверждение.

Ваш начальник часто перегружен текучкой и может не всегда адекватно оценить ваши управленческие усилия. Помогите ему в этом, здесь нет ничего зазорного.

Рис. 40. Свою работу надо уметь показывать шефу

Однако всё в пределах разумного ☺

Как уже говорилось выше, функция регулирования – это не что иное, как изменения, проводимые вами в подразделении. В основном это касается функций организации деятельности, но также может затрагивать функции оперативного руководства. Для чего нужны изменения? Конечно же, для повышения эффективности работы вашего подразделения, увеличения качества продукции (или производимых услуг), сокращения времени производства и издержек. Поэтому каждому руководителю нужно периодически анализировать работу своих сотрудников.

Теоретически анализировать работу вашего подразделения нужно по завершении каждого управленческого цикла. На практике вопросами анализа менеджер зачастую занимается только тогда, когда «жареный петух клюнет» и подразделение вдруг перестаёт выполнять поставленные задачи. Лучше всё-таки делать это планово и анализировать эффективность вашего отдела как минимум раз в квартал.

Как же понять, насколько эффективно мы работаем и нужно ли что-то менять?

● В первую очередь, нужно спросить об этом вашего руководителя.

● Во-вторых, надо сравнить ваши показатели за отчётный период с такими же показателями прошлых периодов.

● В-третьих, надо проанализировать ваши фактические показатели и осмотреться по сторонам, т. е. попробовать оценить работу таких же подразделений в вашей или в других компаниях (если есть таковые) и сравнить их результаты с вашими показателями.

● В-четвёртых, нужно интересоваться новостями в интернете и литературе по профилю работы вашего подразделения и анализировать, соответствует ли оно требованиям времени.

Обычно анализируют два аспекта деятельности:

1. Эффективность работы персонала.

2. Эффективность самой технологии работы и оргструктуры.

Самый простой способ оценить эффективность работы ваших подчинённых – сделать «фотографию рабочего дня». Это можно сделать самостоятельно либо привлечь другого специалиста, главное, чтобы он был ответственным и незаинтересованным в проведении этой процедуры.

Принцип её проведения предельно прост – надо методично фиксировать во времени, чем заняты ваши подчинённые. Чтобы избежать случайностей («стахановских подвигов» и т. п.), процедуру надо проводить как минимум в течение нескольких дней, а лучше одной-двух недель. При этом желательно не нервировать ваших сотрудников своей работой, делать её рутинно, незаметно, чтобы у ваших них не возникало желания что-либо приукрасить.

Проанализировав полученный отчёт, можно будет понять:

а) сколько времени работники тратят на выполнение своих прямых должностных обязанностей;

б) сколько часов они тратят на всякого рода дополнительные и неучтённые работы;

в) сколько сотрудники простаивают по различным причинам.

Если время по второму и третьему пунктам существенно, это громкий звонок к тому, что нужно проводить изменения.

Сначала вам необходимо по возможности ликвидировать простои. Здесь обычно причина в том, что не хватает ресурсов, плохо работает оборудование, хромает снабжение и т. п. Нужно свести простои к минимуму, наладив снабжение, обеспечив сотрудников необходимым оборудованием и инструментом (программными продуктами, интернетом).

Иногда простои случаются из-за неравномерности производственного цикла. Так, на складе могут прийти на погрузку сразу несколько машин, и чтобы соблюсти стандарты обслуживания, приходится держать лишний персонал. В этом случае можно попробовать наладить информацию о приходе транспорта с контрагентами и в период пиковых нагрузок использовать временный персонал.