Дмитрий Кувшинов - Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка»

Не забывайте, что система мотивации должна эффективно работать на достижение целей подразделения, и это очень мощный инструмент. Используйте его.

Приведу пример, рассказанный одним из руководителей отдела продаж. Когда в конце отчётного периода он понял, что его отдел, скорее всего, не вытянет квартальный план, а осталась всего одна неделя, он поставил на шкаф коробку с новеньким кухонным телевизором и объявил своим торговым агентам: «Кто вытянет план отдела – забирает телевизор!». И это сработало.

Даже если у вас хорошо построена мотивационная модель, её можно усилить, вводя дополнительные поощрения работников. Один мой знакомый, работающий в отделе продаж компании «Пепси-кола», рассказал, что они бьются с другими филиалами за свои рейтинги, так как победивший филиал по результатам квартала отправляется всем составом на корпоративную вечеринку за счёт компании.

Мы у себя в компании отправляли лучший филиал по результатам года на неделю в Египет (в полном составе). Это было дополнительным стимулом для усердной работы сотрудников. Фотографии отдыхающих с курорта были размещены в электронной корпоративной газете.

Также неплохо работает дополнительное стимулирование сотрудников на достижение разовых задач:

● кто первым заключит контракт с целевым клиентом;

● кто больше сэкономит бюджетных средств;

● кто быстрее выполнит месячный план;

и т. д.

Кто-то регулярно не справляется со своими обязанностями, и вы, как руководитель, иногда вынуждены принять решение о понижении сотрудника в должности, переместить его на менее ответственный участок либо даже уволить его. Это неприятная работа, но она ваша, и именно вы должны принять решение и лично довести его до подчинённого.

Кто-то, наоборот, «вырастает из штанишек», и здесь вам надо либо найти более сложную работу для него, либо отпустить. Хорошо, если такому специалисту найдётся место в вашей компании, а если нет, то вам остаётся только философски вздохнуть и устроить хорошую вечеринку, порадовавшись его успехам.

Ничего, такое бывает, специалисты вырастают, и иногда их карьерный рост быстрее роста компании, и тогда они уходят. Хороший руководитель должен предвидеть такие события и своевременно готовить замену. В любом случае не важно, по какой причине сотрудник покидает ваше подразделение, вам обязательно надо провести с ним «собеседование при увольнении».

Такое собеседование лучше всего проводить с увольняющимся сотрудником, когда вы, как руководитель, подписываете ему обходной лист (если такая процедура работает в вашей компании). Главные цели здесь:

1. Узнать как можно больше информации о тех аспектах в работе, о которых работающий сотрудник, как правило, не расскажет. Если сотрудник увольняется по собственной инициативе, то ваша задача докопаться до истинных причин его ухода.

2. Оставить у уходящего сотрудника как можно более хорошее мнение об оставляемой им компании. Даже если увольняющийся вам лично неприятен или если его увольняют за проступок, не выказывайте злорадство, а покажите сожаление о случившемся. Этим вы сильно поддержите имидж вашей фирмы во внешней среде.

Управлению изменениями посвящено множество книг и научных статей. Что важно знать при проведении изменений? Разрабатывая изменения, готовьтесь встретить сопротивление со стороны подчинённых и, возможно, ваших руководителей. Поэтому готовя нововведения, руководитель должен всё детально продумать, а также:

● найти весомые аргументы для их внедрения;

● запланировать разъяснительную работу с персоналом и, возможно, с руководством.

Помните главное – отсутствие позитивных изменений всегда ведёт к застою.

У нас в городе есть очень крупный металлургический завод, который вместе с прилегающим жилым посёлком, где я и вырос, был построен под руководством легендарного человека, его первого директора Павла Петровича Мочалова. В его честь названа одна из городских площадей. На этом заводе в отделе главного энергетика более сорока лет проработал мой отец, который очень уважал своего директора. Как-то он мне рассказал, что когда у Мочалова спросили: «Какое качество руководителя вы цените больше всего?», тот ответил: «Компетентность».

В его подчинении находилось более тридцати тысяч человек, результат его деятельности – это огромный современный завод и большая часть нашего города. Он, безусловно, успешный руководитель и его словам можно доверять. Что же такое компетентность?

Это знание своего дела – дела, которым ты занимаешься. Пекарь должен владеть искусством выпекания хлеба; сталевар должен знать, как варят сталь; врач – как лечить больных. Каждый из них должен хорошо знать технологию своего ремесла.

А что же должен знать руководитель? По логике получается, что он должен знать, как руководить людьми, то есть технологию управления, и это абсолютно правильно. И всё?

Конечно же, нет. Я категорически не согласен с теми управленцами, которым всё равно, чем управлять, молокозаводом или городской больницей. Сейчас появилось много молодых ребят с дипломами МВА, это здорово. О чём говорят их дипломы?

Они знают технологию управления, но достаточно ли этого? Я глубоко убеждён, что нет! Эффективный руководитель просто обязан хорошо знать технологию производства товара (или услуги), который выпускают подчинённые ему подразделения. Для чего? Да очень просто – для того чтобы хорошо выполнять свои управленческие функции.

Руководитель просто не сможет построить эффективную организационную структуру, не зная технологии производства, а уж тем более не сможет разобраться, какой персонал подбирать, как правильно расставлять людей, и решить, какие показатели важнее всего. Все остальные функции управления также очень важны, и успешное их выполнение может базироваться только на хорошем знании своего дела. Конечно же, лучше, чтобы руководитель имел профильное высшее образование.

В идеале руководитель должен не только хорошо знать своё дело, но ещё и любить его. Когда я готовил этот раздел и проводил беседы с коллегами, некоторые из них говорили, что компетентность – это не функция управления, а просто требование к должности, можно найти подходящего, знающего сотрудника – и дело с концом.

Я всё же решил выделить поддержание личной компетентности в отдельный раздел, и вот почему.

Мы живём в очень изменчивом мире. Совершенствуются технологии производства, вводятся новые революционные продукты, появляются услуги, которых никогда не было раньше. Руководитель просто обязан держать руку на пульсе, иначе его быстро обгонят конкуренты (заменит вышестоящее руководство). Конечно, для короткого периода времени эта функция покажется не столь значительной.