Лоуренс Лич - Вовремя и в рамках бюджета

Голдратт предлагает эффективный способ разобраться с дилеммой, встающей перед управленцами, а именно — один из методов логического рассуждения по ТОС, диаграмму разрешения конфликтов «грозовая туча». На рис. 2.9 представлена диаграмма конфликта между классическим учетом и учетом по ТОС. Блок А представляет цель, общую для всех управленцев. Блоки В и С — условия, необходимые для достижения данной цели. Читаем диаграмму так: «Чтобы управлять эффективно, менеджеры должны контролировать расходы». Нижняя ветвь звучит следующим образом: «Чтобы управлять эффективно, нужно обеспечивать должный уровень производительности по денежному потоку Т». Пока все выглядит логично.

Если фокусироваться на показателе Т, необходимо понимать всю систему и управлять ей так, чтобы оптимизировать процесс поддержания Т.

Важнейшим следствием мышления в терминах учета по ТОС является то, что главное внимание сосредотачивается на производительности по денежному потоку, а это самый предпочтительный путь к совершенствованию системы. Если посмотреть, как Т, I и ОЕ влияют на чистую прибыль и окупаемость инвестиций, сразу становится очевидно, что Т — самый важный показатель. Совершенствовать его можно бесконечно, в то время как возможности улучшения в I и ОЕ являются ограниченными.

Мышление же в рамках учета затрат дает фрагментарное видение производственной системы. Затраты высчитываются путем алгебраического сложения. Классический учет фокусируется на ОЕ. Операционные расходы по каждой части системы можно снизить и суммировать сэкономленные средства. Отсюда в нашей диаграмме появляется блок D: «Чтобы контролировать затраты, менеджеры вынуждены придерживаться правил классического учета затрат». Почему же все дружно не перейдут на учет по ТОС? Все дело в инерции. В главе 3 объясняется важность мышления по ТОС и использования управленческого учета по ТОС в отношении к управлению проектами.

Когда-то в самом начале пути Голдратт был разработчиком программного обеспечения для управления производством. Бизнес его процветал, и клиенты оставались довольны программами, дававшими более подробную информацию о состоянии дел на их заводах. Через некоторое время Гол-дратт заметил, однако, что использование данного ПО не приносит клиентам больше денег. Он задумался над этим и понял, что нужно за базовый принцип принять цель коммерческой организации — делать деньги сегодня и всегда. Это соответствует высказываниям Деминга о цели системы.

Книги Голдратта, главным образом, ставший международным бестселлером роман «Цель», показывают, как он создавал и использовал теорию ограничений и элегантный способ управления производством «барабан — буфер — веревка». Элегантен он потому, что является более простым, чем все предшествующие методы, предлагавшие управлять производством при помощи сложнейшей системы разнообразных деталей. «Барабан — буфер — веревка» концентрируется на динамике производства.

Барабан — способность ограничивающего элемента системы задавать производственный ритм. Эта способность напрямую влияет на общий показатель Т процесса производства. Как мы помним, Т — это разница между доходом с продаж и затратами на сырье. Для максимального использования ограничения с точки зрения его влияния на Т нужно подавать в систему определенную нагрузку в определенное время, чтобы и не перегружать ограничивающий элемент, и не давать ему простаивать. При перегрузке ограничения (то есть подаче на него больше материала, чем оно может обработать) образуются излишки запасов (скопление заготовок перед ограничением).

Веревка передает информацию от барабана к подающему звену, чтобы ограничение не простаивало и чтобы перед ним не скапливались залежи материала.

Буфер — это запасы сырья, находящегося в процессе обработки, специально заготовленные, чтобы реагировать на статистические колебания в системе процессов. Станки ломаются, сбиваются настройки, иногда требуется внеплановое техобслуживание. Люди, бывает, не приходят вовремя, работают нестабильно. Буфер учитывает все эти переменные.

Рис. 2.10 показывает производственную систему. Сравните его с изображением 2.4, обратите внимание, что здесь показаны внутренние процессы бизнес-системы, как она была представлена Демингом. Производство — это подсистема общей бизнес-системы, так же как сердечнососудистая система является подсистемой человеческого организма.

Хотя местом действия в «Цели» Голдратт сделал завод по производству оборудования, суть, изложенная на рисунках 2.4 и 2.10, справедлива для любой системы. Выходом системы является все, что она производит и отправляет вовне. Это могут быть результаты научных исследований, различные виды услуг, совещания, организация поездок, отчеты, юридические консультации, программное обеспечение и иная продукция коммерческих и некоммерческих организаций. К упомянутым системам относится и правительство. У правительственных и некоммерческих учреждений цель, конечно же, не та, что у коммерческих.

Рис. 2.4 и 2.10 дают статичное изображение производственной системы. Система не меняется. Исходные компоненты (входы) движутся по системе и преобразуются в результат (выход). Однако поток компонентов через систему не является неизменным. Каждый этап может быть в той или иной степени подвержен изменчивости, о которой часто говорят как о статистических колебаниях. Поскольку последующим этапам требуется подача материалов с предыдущих этапов, эти последующие оказываются зависимыми от предыдущих. Комбинация зависимых событий и статистических колебаний — важный момент, который нужно учитывать при управлении системой в целом и особенно в той точке, где находится ограничение.

Если система построена так, что этапы, идущие перед ограничением, равны ему по мощности, то на самом деле они не будут подавать на ограничение необходимое количество материалов. Дело в том, что на этапах, предшествующих ограничению, в игру вступят статистические колебания, и поэтому ограничению регулярно будет не хватать сырья. И на участке, являющемся ограничением, эту нехватку восполнить будет никак нельзя, на то оно и ограничение. Следовательно, чтобы система в целом работала оптимальным образом, предшествующие ограничению этапы должны иметь мощность с запасом.

То же самое относится ко всем последующим этапам — и они должны превосходить ограничение по мощности. Иначе невозможно будет компенсировать колебания, связанные с вариабельностью в работе ограничения. Большую часть времени участки, следующие за ограничением («барабаном» системы), будут работать в ритме ограничения, однако наличие запаса по мощности позволит в случае необходимости наверстать упущенное. А это означает, что на производстве все участки, не являющиеся «узкими местами», какой-то период времени будут простаивать.