Лоуренс Лич - Вовремя и в рамках бюджета

Дерево текущей реальности, посвященное управлению проектами в целом, не может отразить всех особенностей вашей ситуации. Мне приходилось консультировать компании как с очень развитой, так и с весьма упрощенной системами проджект-менеджмента. Как это ни странно, организациям с минимальным управлением проектами проще перестроиться на работу по методу ССРМ. Некоторые утверждают, что в этих случаях успех вызван не самим ССРМ, а просто тем, что вообще вводится некая упорядоченная система ведения дел. Я с этим не согласен, потому что в компаниях, где принято решать много задач одновременно, традиционный подход к управлению проектом только усугубил бы ситуацию. Не так уж редко доводится встречать людей, считающих планом проекта диаграмму Гантта, в которой нет никакой логики между операциями и указана лишь дата окончания работ, и то заданная кем-то извне. За несколько месяцев таких менеджеров спокойно можно научить строить эффективные планы по методу критической цепи, управлять при помощи буферов и вести проекты все успешнее и успешнее.

В то же время я работал и с фирмами, где принято было детальнейшим образом прорабатывать планы проектов, включающие порой тысячи операций. И даже через полгода консультаций менеджеры этих организаций никак не могли назначить исполнителей по планам своих проектов. В одной компании получилось так, что для успешного завершения проекта по внедрению ССРМ требовалось участие подразделений, рапортующих в совокупности 13 разным вице-президентам. При этом 12 из этих

13 не были согласны с необходимостью соответствующих преобразований. Как вы думаете, кого из вице-президентов сместили через три месяца после запуска проекта? Полагаю, вы догадываетесь, какой был результат.

Как правило, весьма полезным бывает проанализировать, каким образом имеющиеся в компании политики и система оценок влияют на стиль работы и как, в свою очередь, стиль работы сказывается на текущей реальности. В таких системах, как управление проектом, политики и системы оценки часто оказываются ограничением. Возьмем, к примеру, блок 4 в нашем ДТР: «В большинстве компаний работа исполнителей (в том числе субподрядчиков) оценивается по тому, достигнуты ли все ожидаемые результаты за плановый срок и в рамках планового бюджета». Это может проявляться в установившемся процессе регулярной аттестации сотрудников. Нередко принятые в компании оценки эффективности труда и соответствующие политики вынуждают работать по модели «многозадачность». В явном виде мы этот фактор в нашем ДТР не отразили. В каждой компании он может проявляться по-разному, поэтому трудно поместить его в диаграмму общего вида. Необходимо продумать, подкрепляются ли явления, отраженные в общем ДТР, принятыми в вашей организации политиками и процедурами.

ДТР в полном виде, как правило, содержит также особые структуры — замкнутые циклы, элементы которых поддерживают и усиливают друг друга. Пример — на рис. 11.3, где блоки 1, 2, 3 «питают» блок 9, а тот,

в свою очередь, связан с блоком 2. Такая цикличность пугает некоторых людей, которые привыкли мыслить линейными категориями причин и следствий и хотят точно знать, что было раньше — курица или яйцо. Однако в реальности динамическим системам присуща цикличность, которая со временем обнаруживает себя. Вот почему зачастую в поисках первопричины проблемы люди приходят к неправильному ответу. Первопричина порой кроется в самой структуре системы, а не в отдельном ее компоненте. Все элементы системы связаны, и изменения в одном вызовут, хотя иногда и с запозданием, изменения в других.

Замкнутые циклы, как правило, содержат в себе ту оптимальную точку, к которой следует приложить усилия, чтобы изменить систему. Поэтому к ним всегда стоит относиться с особым вниманием. Один из циклов обратной связи обязательно связан с системой оценок (если не так, зачем она вообще нужна?). Двумя важными для успеха ССРМ сигналами являются реакции руководства на использование среднеоценочных показателей при планировании, а также на отчеты о состоянии буферов.

Результаты процесса логических рассуждений необходимо подвергать критическому анализу. Это основной способ проверить, что гипотезы, выработанные в рамках этого процесса, в большей степени соответствуют действительности, чем какие-то альтернативные идеи. Есть, конечно, испытанный метод научного эксперимента, однако его очень трудно применять для таких сложных систем, как проекты. В главе 3 мы говорили о том, что при помощи научного метода теории познания (пример — ТОС) вы никогда не сможете доказать справедливость той или иной гипотезы. Максимум, на что можно рассчитывать, — это путем критического анализа удостовериться, что одно предположение более точно описывает действительность, чем другое.

Критический анализ результатов процесса логических рассуждений проводится следующим образом. Каждая диаграмма исследуется по Критериям проверки логических построений (КПЛП). Я впервые услышал об этой методике от членов AGI, однако подозреваю, что и они, в свою очередь, заимствовали ее логику у кого-то еще. К сожалению, ни Голдратт, ни кто-либо из AGI не раскрывают источников своих материалов. КПЛП описаны у Детмера [10] и других авторов, однако ссылки при этом даются только на AGI.

Критерии проверки логических построений:

• Ясность: все ли понимают значения используемых в диаграмме слов?

• Наличие утверждения: можно ли доказать или опровергнуть справедливость высказанной мысли?

• Наличие причинно-следственных отношений: можно ли доказать правильность указанной причины? (Обычно доказательством служит тот факт, что данное следствие всегда проявляется, если есть указанная причина, и никогда не обнаруживается, когда этой причины нет.)

• Достаточность приведенной причины: помимо указанной причины, не требуются ли еще другие условия, чтобы проявилось данное следствие?

• Проверка наличия альтернативной причины: может ли данное следствие проявляться без указанной причины или под действием каких-то других причин? (Принцип «достаточной приемлемости» в ТОС говорит, что необходимо останавливаться лишь на тех причинах, которые приводят к данному следствию хотя бы в трети случаев.)

• Отсутствие подмены причины следствием, или «пожар»: «Если виден дым, значит, случился пожар» — яркий пример подмены; создается ложное впечатление, будто бы это формулировка причинноследственных отношений, тем более что используется конструкция «если... то». Правильно говорить: «Если я вижу дым, то я понимаю, что в доме случился пожар». Конечно, наличие дыма не является причиной пожара.