Вилена Смирнова - Секреты мотивации продавцов

Об умении планировать и организовывать

Положительный отзыв.Сотрудник умеет планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо решение (даже если решение принято в другом департаменте), сотрудник оценивает возможные последствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания оказываются полезны не только для него, но и для всей организации.

Отрицательный отзыв.Над навыками планирования и организации сотруднику предстоит еще много работать. Так как он редко планирует свою работу на перспективу, он часто не справляется своевременно с работой или же выполняет работу не с надлежащим качеством. Забывает своевременно предупредить коллег о том, какую информацию он от них ждет. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня. Сотрудник из-за неумения планировать и концентрироваться на важнейших задачах не может выполнять несколько проектов одновременно.

Об умении контролировать эмоции

Положительный отзыв.Сотрудник хорошо работает не только в обычной, но и в стрессовой ситуации, всегда сохраняет оптимизм, выдержку и позитивное отношение к работе и коллегам. Его никто никогда не видел «вышедшим из себя». Когда дела идут плохо, он сохраняет выдержку и своим поведением успокаивает окружающих. Его зрелость и умение контролировать эмоции – одна из причин того, что коллеги стремятся работать совместно с ним над проектами.

Отрицательный отзыв.Когда что-то беспокоит сотрудника, вместо того, чтобы обсудить ситуацию с коллегами и руководством, он замыкается в себе и отгораживается от окружающих. При этом меняется его манера общения на работе. Это создает нервозную обстановку в коллективе. Если его проблемы носят рабочий характер, вероятно, руководителю стоит обсудить с ним важность открытой информации и выработать конструктивные методы обсуждения спорных вопросов.

Варианты комментариев можно приводить довольно долго. Главное помнить, что они должны быть:

• реалистичны;

• конкретны;

• корректны и неэмоциональны.

Они должны:

• иметь отношение к деятельности, а не к личности работника;

• затрагивать ключевые моменты деятельности;

• показывать путь к улучшению деятельности.

Тогда, даже в случае невысокой оценки, между аттестуемым и аттестующим может состояться конструктивный диалог. И результаты следующей аттестации окажутся намного лучше.

1. Удобный случай подвести итог прежнему уровню результативности, установить новые задачи для ее повышения.

Почему? Все сотрудники хотят знать: На самом деле они работают хорошо (плохо)?

2. Хороший повод для обмена мнениями.

Почему? Представления различных людей о важности целей и видов их деятельности могут сильно отличаться.

3. Формальное документирование результатов деятельности сотрудников.

Почему? Большинство сотрудников имеет множество неформальных источников информации, касающейся результатов их работы (негативного характера). Устно. Не документируется.

Подготовка сотрудника к увольнению, к примеру, должна базироваться на формально задокументированной регулярной оценке работы (указание на то, что делается плохо – какие ресурсы предоставлены – знает ли об этом сотрудник – все равно плохо – взыскание – и т. п.).

Введение любого нового инструмента измерения требует установления нормы ( N ) – стандарта ( St ).

N – неофициальное, общепринятое понимание (поведение).

St – формальное требование, относящееся к выполнению обязанностей непосредственно на рабочем месте.

N более субъективны, но от этого не менее значимы, чем St.

1. Ставим задачу, объясняем, что именно ожидаем в результате и доводим стандарты до сведения сотрудников (ознакомить нужно ДО выполнения оценки, а не после).

2. Обеспечиваем непрерывную и конкретную обратную связь (обратная связь η (повышает) эффективность = регулярно и часто; обратная связь ≠ разнос).

3. Подготовим формальную оценку результатов работы и зафиксируем ее.

Подводим итог.

Соотносим с критериями N -ми и St- ми.

4. Обсудим формальную оценку работы в личной беседе с ними (сотрудниками). Если возникли различия или несоответствия – это повод для обсуждения (и в данном случае потратить меньше времени не означает «сделать лучше»).

5. Поставим новые задачи, объясним, что ожидается дальше, доведем новые стандарты до сведения сотрудников.

За шикарным столом шикарного кабинета сидел понурый президент Корпорации Закопейко-Удавицкий. Приступы раздражения сменялись накатами безудержного гнева. Но излить на кого-нибудь свое раздражение он не мог. «Самодуров-Невменяйко в Москве, – невесело перечислял в уме Президент, – Запугалов – за пределами РФ, Тридцатисеребреников поднимает благосостояние конкурента, Правдолюбову тоже сманили, даже Прилипкин уволился… А нам так нужен этот КТО-ТО…». Раздумывая, он нехотя нажал на кнопку вызова референта:

– Может, пригласить Розу Петлицыну?

– Вот из зет? – отвечала новенькая Катя-референт, практикуя великолепное оксфордское произношение.

Роза Петлицына была одним из старейших сотрудников нынешней Корпорации. Из тех, про кого неизменно вспоминают: «Стоял у истоков». На этом, правда, добрая память Президента иссякла. Роза Петлицына была незаменимым деятелем у тех самых истоков, пока все дела в их маленькой тогда еще кооперативно-семейной организации решались по принципу «Кто свободен, тот и бухгалтер; кто первый пришел, тот и продавец». Когда компания пережила первый кризис своего развития и все собственники перессорились, а на работу вдруг пришлось принимать людей соответствующего профессионального уровня, Роза Петлицына потеряла свою актуальность. Поборовшись для вида за место под солнцем, она спровоцировала несколько громких скандалов, породила цепную реакцию увольнений других сотрудников, «стоявших у истоков», и как-то незаметно была отправлена «в регионы», именуемые в корпоративном просторечии «полевой ссылкой».