Вилена Смирнова - Секреты мотивации продавцов

• личное развитие;

• информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

• корректировка планов организации;

• получение обратной связи;

• планирование человеческих ресурсов;

3) формализация оценки текущей деятельности и выявления проблем в области:

• прошлой деятельности;

• достижения результатов;

• потребности в обучении;

• выявлении рабочих проблем;

• улучшении деятельности.

На этапе выработки цели определяются следующим.

1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру.

2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируются реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем использовать для планирования человеческих ресурсов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т. п.

3. Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях).

1. Непосредственный руководитель.Уместно в любых случаях. Руководитель имеет лучшее представление о сотруднике, получает таким путем обратную связь. Может помешать субъективизм руководителя и его ориентация на цели «своего огорода», а не организации.

2. Руководитель руководителя.Можно использовать при сравнении деятельности в разных подразделениях или для выявления потенциала (кадровая логистика). Оценка более объективна и дает сотруднику возможность собственными глазами посмотреть на вышестоящее начальство. Недостаток в большом количестве времени, потраченном руководителем руководителя.

3. Специалист службы персонала.Идеально подходит для оценки психологического климата (да и только). Во всех прочих случаях может использоваться только при отсутствии непосредственного руководителя или руководителя руководителя. Недостаток – неприменимость квалификации специалиста службы персонала.

4. Оценка коллегами.Используется не очень часто, так как конкуренцию никто не отменял. В лучшем исходе коллеги ясно представляют, как оцениваемый должен выполнять работу; в худшем – они не хотят оценивать (очевидно, опасаясь возмездия).

5. Оценка подчиненными.Надо быть альтруистом, чтобы это допустить. Но вполне можно показать таким образом потенциал оцениваемого вышестоящему руководству. Руководители будут активно сопротивляться, опасаясь подрыва авторитета, а подчиненные опасаться репрессий.

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации – выработать критерии оценки. Предметами оценки могут быть:

• выполнение должностных обязанностей;

• особенности поведения;

• эффективность деятельности;

• уровень достижения целей;

• уровень компетентности;

• особенности личности и т. п.

На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

• Что конкретно мы оцениваем?

• Каковы критерии оценки?

• Какая информация у нас имеется?

В одной из организаций применяется следующий комплексный подход: аттестация проходит одновременно по трем направлениям – оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.

1. Оценка деятельностивключает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

2. Оценка квалификациизаключается в «экзамене» – работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма – необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

3. Оценка личности.Организация использует, к примеру, систему Томаса. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:

• сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;

• при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;

• при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;

• избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.

Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ (доведенного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчиненному. Разработка мини-экзамена по специальности – также процесс трудоемкий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора.

1. Отвечаем на вопрос: чем должен заниматься сотрудник в данной должности.

2. Отвечаем на вопрос: каковы ключевые факторы для данной должности.

3. Подбираем критерии оценки, соответствующие ключевым факторам.

4. Описываем критерии оценки. Если можем – вводим шкалу от «очень плохо» до «очень хорошо». Если хотим – шкала от 2 до 10 баллов удовлетворит вполне.

5. Проверяем, насколько понятны наши критерии для конкретных работ. Если критерий непонятен («результативная работа», «творческий подход» и т. п.) или же слишком сложен (например, «достижение положительного результата в определенный срок»), его следует разбить на простые или более четко описать.