Вилена Смирнова - Секреты мотивации продавцов

Мало найдется компаний, готовых взять это на вооружение. Допустим, провели аттестацию, благополучно выделили ярких и талантливых, обозначили существующий «кадровый резерв». А что дальше? Теперь все уникальные особенности сотрудников надо привязать к выполняемым ими обязанностям, расширять и обогащать содержание их труда? А если не обогащается? Придумывать новые должности? Задача не из легких. Вот тут-то и возвращаются к старым испытанным методам опытных управленцев.

Не надо ничего выдумывать – надо подгонять способности под существующие позиции. Если в родном отечестве таких не сыскать – наймем со стороны, но под те задачи, которые придется решать.

А выращивать специалистов с заданными параметрами компетенций – дел хлопотное и неблагодарное. При таком подходе сразу отпадает необходимость развивать существующие навыки. Зачем? Если болтливый хорошо и много говорит, он будет постепенно стремиться к идеалу сам. Главное, что это – прописанная и задекларированная корпоративная норма компании.

Добавим ко всему вышесказанному и пересмотр материального вознаграждения сотрудников. С этой головной болью не справится ни один здравомыслящий руководитель. Вообразив себе все «прелести» доведения (а сначала разработки новых критериев вознаграждения) положения «кому и за что», руководитель с легкостью, граничащей с самопожертвованием, откажется от этой затеи раз и навсегда. Добавим реакции сотрудников, которые привыкли ко многим вещам в родной компании до такой степени, что перестали их замечать, – и все встанет на свои места.

Для тех, кто все же следует неким управленческим нормам, полезно проводить текущую оценку деятельности. Критерии при этом полезно формировать самостоятельно. Вот один из примеров «никчемунеобязывающих» критериев оценки деятельности:

• формирование рыночного менталитета. Выяснить, насколько менеджер отдела продаж формирует в своей деятельности рыночный менталитет, – вечная загадка. Что и позволяет использовать данный критерий в сторону, нужную руководителю;

• добросовестное исполнение служебных прав и обязанностей, постоянное проявление инициативы. Здесь все будет зависеть от того, как вы лично относитесь к данному сотруднику. Если для вас он – добросовестный и инициативный, то получит высшую оценку. Если нет – никакое развитие этого не изменит;

• бережливое отношение к материальным средствам компании, экономия ее затрат. Это очень важный критерий для оценки, поскольку не допускает двойственного толкования. Сотрудник подолгу задерживается на работе, просит пересмотреть оклад? Вверните ему в плане оценки, что он не очень-то бережлив к материальным ценностям компании – переводит тонны бумаги, чернил; кладет четыре ложки сахара в кофе; просиживает дольше положенного на служебном стуле, увеличивая нагрузку и износ;

• обеспечение непрерывного роста денежных доходов компании, снижение ее затрат и т. д. При использовании этого критерия следует помнить одно: ни один из сотрудников не может получить по данному параметру высокой оценки. Поскольку обеспечиваете непрерывный рост денежных доходов компании и заботитесь о снижении затрат только ВЫ.

Если любопытство не оставило вас, и есть решение продолжить подготовку процедуры оценки или аттестации, то сначала необходимо разобраться.

В чем различия оценки и аттестации?

Оценка персонала– это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Различия:оценка – более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании.

Аттестация [6]– это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Аттестация аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник – стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Противников у этой процедуры достаточно. Даже среди специалистов, обученных этому ремеслу. Но логика руководителей, как правило, понятна. Руководители денно и нощно оценивают (как умеют) своих сотрудников, зачем придумывать специальные процедуры, которые непонятно к чему привести могут? За период подготовки данной процедуры многие теряют в производительности, так как это требует массу времени и сил.

В целом, справедливо: если не знаешь зачем, лучше не начинать.

Есть, правда, и вдохновленные сторонники, оперирующие достойными аргументами со своей стороны:

• формализация всегда позволяет повысить эффективность любой системы, и системы оценки в частности;

• если организация заинтересована в движении вперед, то аттестация отвечает не только интересам отдельного сотрудника, но организации в целом;

• аттестация – эффективный инструмент управления персоналом наряду с другими, которые наиболее часто используются. Зачем лишать себя дополнительных рычагов?

Аттестация позволяет [7]:

• определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) – без этого аттестация не имеет смысла;

• провести диагностику персонала;

• выявить «болевые точки»;

• определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;

• обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Проведение аттестации предполагает четкую последовательность действий:

1) изменение компенсационного пакета:

• изменение заработной платы;

• изменение системы поощрения (наказания);

• повышение мотивации;

2) развитие человеческих ресурсов в соответствии с планами организации:

• выявление потенциала;

• развитие карьеры;