Вилена Смирнова - Секреты мотивации продавцов

3. Помогаем с планированием маршрутов и организацией встреч;

4. Устанавливаем порог результативности и формулу зарплаты (см. предыдущий ответ) для стимулирования успешных и отсекания неуспешных менеджеров.

Варианты № 2 и № 3:быстро разрабатываем формулы зарплат и вводим категории, стимулирующие движение, а не саботаж.

Вариант № 4:организуем обучение, обязательно планируя развитие навыков плохо подготовленного сотрудника. Если дело безнадежно – увольняем.

Не была еще поставлена точка в последнем абзаце, как, совершенно случайно кликнув в Интернете на кнопочку «Выбираете обучение?», я наткнулась на одну интересную программу довольно уважаемой школы. Цитирую программу тренинга выборочно (по интересующим блокам) и без комментариев. Как говорится, решайте сами.

Продолжительность: 3 дня.

Цели семинара-тренинга:

• Проанализировать текущую «конфигурацию» отдела продаж и состояние его компонентов.

• Дать участникам методику превращения отдела продаж из «черного ящика» с непредсказуемыми результатами деятельности в «прозрачный конвейер», работающий с максимальным КПД.

• Разработать программу «upgrade ' a» отдела продаж каждого из участников.

• Передать участникам инструменты для минимизации откатов и оптимизации всей системы «откатинга».

Содержание:

Легализация и минимизация откатов:

Понятие «откат». Юридические аспекты «откатинга». Уголовный кодекс и судебная практика. Практика «обеления» откатов в сфере продаж и закупок. Как легализовать откат. Где грань между маркетинговой акцией и коммерческим подкупом. Как минимизировать расходы на «личное стимулирование» персонала организаций-клиентов.

Оценка целесообразности отката:

Прогноз необходимости использования отката в работе с организацией-клиентом: потенциал организации-клиента, коррумпированность клиента, статус и должность ключевой персоны. Кому предлагать откат. Анализ сил влияния в организации и составление карты организации.

Особенности ведения переговоров об откате:

Техника «отстранения» закупщика от организации. Разведка ключевых факторов, влияющих на мотивацию к получению отката. Определение типа откатополучателя. Откат и половозрастные характеристики. Как сделать «откатное предложение», от которого трудно отказаться. Что делать в случае отказа от личного бонуса.

Откатные схемы:

За что платят откаты. Распространенные схемы личного бонусирования. Формула отката: принципы расчета суммы отката. Обсуждение «откатных» условий.

Методы противостояния откатам:

Психологические методы. Использование интернет-технологий в сфере закупок и систем электронных торгов. Регламентные методы.

В ходе тренинга участники разработают План оптимизации работы отдела продаж и системы «откатинга» на краткосрочный период.

Продолжительность: 3 дня».

И все-таки комментарий: вроде бы местами даже благородно (особенно про уголовный кодекс и судебную практику), но в целом очень неуютно…

Заключение.

Как первобытные люди в один ненастный день перестали бояться грозы, так и прогрессивная часть руководителей перестала бояться некогда шаманского явления «мотивация». Многие уже освоились с ролью понимающих лидеров и изо всех сил экспериментируют, применяя мотивационные инструменты. Распространение теорий и методов со временем превращается в своеобразную эпидемию. Не мотивировать персонал – так же неприлично, как еще лет пять тому назад игнорировать эту важную функцию. Может, пора прививать руководительское население от этой напасти?

Вот небольшой перечень директорских забот (вопросы, поставленные участниками тренинга мотивации продавцов):

1. Покупатели мешают им (продавцам) работать: они ходят, смотрят, пристают с вопросами и ничего не покупают. Как сделать так, чтобы продавец наконец-то понял, что в этом-то и состоит его работа – общаться с покупателем и продавать ему!

2. Продавцы не гордятся тем, что работают в моем магазине. Они не «продают нашу фирму», потому что сами не понимают, что наш магазин предлагает интересные для покупателей условия и по цене, и по сервису, и по номенклатуре товара.

3. Мои продавцы не гордятся своей профессией. Как сделать так, чтобы они осознавали, что делают важную работу, требующую труда и определенных знаний? Ведь мы-то с Вами знаем, что все в этом мире было когда-то кому-то продано. А они думают, что работают тут временно, что работать продавцом не престижно.

4. Работа тяжелая, целый день на ногах, и в конце дня, когда к нам и приходит большинство клиентов, уставшие продавцы смотрят на часы и «не видят посетителей».

Воображение услужливо рисует начинающего руководителя с блеском в глазах, до исступления разрабатывающего стандарты работы с клиентом и исследующего мотивацию своих подчиненных. Не понимает, в чем заключается его работа – объясним, не гордится – вдохновим личным примером (целый день в торговом зале руководитель будет виртуозно жонглировать товарами), устает целый день на ногах стоять – включим в компенсационный пакет ДМС-страхование + йогу, а чтобы лучше видел покупателей в любое время суток – введем дополнительный бонус за улыбку после 20:00.

Знакомый нам многоопытный персонаж будет действовать проще и в некоторых случаях эффективнее с точки зрения использования своего руководительского ресурса. Он разработает многоуровневую систему штрафов и будет безостановочно «налагать». Силами специально обученных людей он, пожалуй, толканет еще пару лекций на тему «Что такое обслуживание и что чувствуют эти люди, годами стискивающие зубы при виде клиента?».

Что при этом делают сотрудники, пока их руководители пыхтят в поиске новейших теорий мотивации? Опытный менеджер прекрасно осведомлен о том, что и как полагается делать его руководителю в плане воодушевления. Он начинает ждать. Ждать применения новых методик, пересмотра базового оклада в связи с переходом на летнее время, исследований его, менеджера, тонкой мотивации. Постепенно, особенно если руководитель плохо усваивает новшества, менеджер переходит в состояние ступора. И это не демотивированный сотрудник, которому уделили внимание в разделе 1.5 этой книги. Это – менеджер с атрофированной мотивацией. Ему очень повезет, если его начальником окажется «хороший» руководитель со взором горящим. Тогда любой каприз будет отмечен душевной беседой, а перемена в настроении – очередной порцией воодушевления и заразительного энтузиазма начальника. Постепенно отдел «подсядет» на такую психотерапию или превратится в ясельную группу детсада. У таких руководителей нет-нет, да возникнет провокационный вопросик: «Кто же это такой умный решил, что руководитель подобен вечной лампочке Ильича?». Тут-то и наступит руководительское выгорание, стресс одолеет, и вот – измочаленный руководитель на последнем издыхании жонглирует товарами в торговом зале, а гордость у продавцов за свою профессию все не наступает.