Вилена Смирнова - Секреты мотивации продавцов

Соответственно, 1 крупный заказ/в 2 месяца, 3 средних/мес, 7 мелких/мес.

Что предполагает, как рассчитал менеджер, 10 встреч с клиентами в месяц, а на практике эта цифра умножается на 3–4, значит, 30–40 встреч.

На неделю приходится 8-10 встреч, к каждой надо подготовиться, о каждой желательно договориться, на каждую нужно прийти и уйти.

Кроме того, его, как опытного сотрудника, недавно назначили менеджером-наставником и дали в подчинение двух ассистентов-стажеров. Прибавилось задач по обучению и контролю молодых сотрудников, но и часть работы можно распределить начинающим.

Чтобы не запутаться, менеджер распределяет основные виды работ по дням недели. В одни дни он проводит подготовку и обслуживание существующих клиентов, а на другие дни планирует работу с новыми потенциальными клиентами, каждый день необходимо выдавать задания стажерам и отслеживать их выполнение.

Так, на понедельник, у него запланировано:

1) телефонные звонки;

2) составление предложений для новых клиентов;

3) выдача заданий стажерам, подготовка их к телефонным переговорам с клиентом;

4) рассылка писем и факсов с новыми предложениями;

5) договоренность о встрече с клиентом «X», которого очень трудно застать на месте, это задание переносится уже с прошлой недели;

6) ежевечернее собрание менеджеров отдела для подведения итогов.

Как только менеджер пришел на работу, выяснилось, что вчера по причине празднования дня рождения одного сотрудника склада не произошла своевременная отгрузка заказов нескольким клиентам, в т. ч. и его. Ситуацию надо было решать срочно, так как диспетчер уже зафиксировал несколько звонков от возмущенных клиентов.

Менеджер быстро позвонил клиентам № 1 и 2, уверил, что сегодня все будет в порядке и позвонил на склад. Там выяснилось, что в связи с нездоровьем трех рабочих вчерашний заказ грузить некому. Начальник участка заявил: «Тебе надо – ты и грузи!»

Менеджер отправился на склад улаживать вопрос с отгрузкой. На это ушло 2 часа.

Вернувшись в офис, он обнаружил записку от менеджера по кадрам с просьбой срочно зайти в ОК для решения вопроса о компенсации. Вздохнув, он отправился в ОК и около 30 минут прождал, пока менеджер закончит разговор с коллегой.

Все это время его ожидали стажеры, которым он обещал дать задание и разобраться с ситуацией, возникшей у одного из них. Тот неверно указал условия поставки новому клиенту, предоставив несуществующие условия отсрочки. Теперь клиент настаивает на выполнении условий, а ассистент-стажер, очень стремившийся получить этот заказ, обиделся на менеджера, посчитав его действия проявлением упрямства и придирчивостью.

Далее последовали звонки от клиентов по очередным заказам. А последним позвонил клиент, который очень порадовал: пригласил сегодня приехать за очередной выплатой, хотя это планировалось через 2–3 дня. С тоской взглянув на ежедневник, менеджер утешил себя тем, что получить деньги важнее, и по пути можно будет заскочить в новую точку. Он не успел выйти, как с просьбой обратился коллега: «Отвези, будь другом, две коробки моему В. В. Я знаю – тебе по пути, а то сегодня опять две машины на линию не вышли, а Петрович с утра чинится…» Пришлось согласиться, хотя предстояло сделать крюк.

В итоге, к клиенту-«должнику» он попал через полтора часа в тот момент, когда тот принимал товар. Пришлось ждать. Решив с толком использовать время, менеджер отлучился в намеченную точку. Переговорить с руководителем не удалось, она была занята, мысленно менеджер перенес этот визит на завтра. Вернулся к клиенту. Тот, не спеша, затеял разговоры «за жизнь», менеджер из чувства деликатности решил не нарушать благодушное настроение клиента. В офис по этой причине он едва успел к собранию. На собрании начальник отдела признал его отчет некачественным и раскритиковал, велев срочно переделать. Дал на это срок 1 день.

«Боже мой! – подумал менеджер, – когда же мне это все выполнять, опять придется сидеть до ночи на работе!» Он вспомнил про запланированные на сегодня дела и про клиента «X», которому так и не удалось дозвониться, и про несоставленные коммерческие предложения, и про обидевшегося стажера… «Чем же я сегодня занимался? – подумал он, – неужели все, что я сегодня делал, было важнее тех задач, которые должны привести меня к цели?» С этим он принялся за переделку отчета. В этот момент позвонила его жена, которая напомнила, что сегодня они приглашены на юбилей ее мамы…

Вопросы:

1. В чем ошибочность действий менеджера?

2. Каким образом можно помочь менеджеру организовать свой день?

3. Какие коррективы необходимо внести в план работы для того, чтобы действительно удавалось добиваться цели?

4. Какие мотивирующие действия (технологии) вы бы применили как руководитель, чтобы сотрудник достигал поставленных задач?

В предложенных ситуациях определите, какие действия стоит предпринять руководителю. Какие нарушения в мотивирующих воздействиях вы отметили?

1. У Вас в подчинении находится менеджер по продажам, который довольно хорошо справляется с заданиями. Вы по несколько раз в день интересуетесь тем, как он выполняет то или иное порученное ему дело, осуществляя, таким образом, текущий контроль. Спустя какое-то время вы начинаете замечать, что ваши вопросы вызывают явное раздражение подчиненного. А последнее задание, связанное с оформлением нового предложения вашему крупному клиенту, оказалось невыполненным (об этом вы узнали от клиента). На Ваш вопрос сотрудник только пожал плечами и сообщил, что вы ему дали это поручение вскользь и потом ничего не спрашивали… (Подсказки: гл. 1, п. 1.З.; гл. 3, п. 3.1.)

2. Один из ваших подчиненных – довольно медлительный сотрудник. Каждое задание выполняет со значительным опозданием, а в процессе выполнения буквально «достает» вас миллионом мелких вопросов. Вы стараетесь поручать ему интересные задачи, к примеру, передаете ему «раскрученных» клиентов для продолжения работы; поручаете ему проведение мини-презентаций новых продуктов; привлекаете к процессу оформления поздравлений клиентов и т. п. Однако каждое задание в итоге оказывается сорванным. Вы получаете замечания от своего руководителя и вынуждены в спешном порядке переделывать работу самостоятельно. Когда вы начинаете интересоваться сроками завершения задания или результатом, он возмущается тем, что вы его подгоняете и он не может выполнить работу качественно. (Подсказки: гл. 1, п. 1.З.; гл. 3, п. 3.1.)

3. Ваш подчиненный – активный и напористый сотрудник. Работает в компании 1 год, стремится к повышению, имеет неплохие результаты в продажах. Некоторое время назад вы поставили ему задачу активизировать работу с «отложенными» клиентами, т. е. теми, с кем по каким-то причинам не состоялись контакты, либо контакты были прерваны. Неделю просидев, «прочесывая» базу, он заметно сник от отсутствия результатов. Когда вы высказали ему критические замечания по поводу недостаточно тщательной его работы, ваш подчиненный взбунтовался и заявил, что работать с «отказниками» – задача для стажеров, а он достоин большего и вполне квалифицирован для того, чтобы выполнять вашу работу. (Подсказки: гл. 3, п. 3.1.)