Константин Бакшт - Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям

Сдельные зарплаты сотрудников – от ключевых результатов. Создавая систему бизнеса, собственник изначально не предполагает, что он будет с утра до вечера говорить сотрудникам, чем им заняться. Тогда нужен иной механизм управления, заставляющий сотрудников сконцентрироваться на обеспечении результатов для Компании. Таким механизмом является сдельная оплата труда, завязанная на ключевые результаты, которые эти сотрудники в процессе работы должны обеспечивать для Компании.

Действительно, если посадить сотрудников на большие оклады, нет никакой гарантии, что они вообще будут работать. Они могут просто сидеть в офисе, заниматься своими делами и расслабляться с утра до вечера. Ведь рядом нет собственника, который стоит у них над душой и заставляет шевелиться.

Таким образом, оклады должны обеспечивать сотрудникам необходимый уровень стабильности. Но основной их доход должен зависеть от результатов работы для Компании. Эти результаты должны быть так или иначе завязаны нареальные деньги, поступившие от Клиентов.

Из результатов сотрудников складываются результаты подразделений. Сдельные выплаты и бонусы руководителей бизнеса должны быть завязаны на общие результаты подразделений и бизнеса в целом. И зависеть от того, насколько выполняются цели и планы по ключевым показателям бизнеса, рассчитанные в бизнес-плане.

Таким образом, ключевые цели и планы бизнеса переносятся из бизнес-плана в приказы по оплате труда сотрудников. Сдельные выплаты боссов напрямую зависят от достижения целей и реализации планов. А рядовые сотрудники должны сконцентрироваться на выполнении личных планов, также прописанных в приказах по заработной плате. При этом, если выполняется план по отделу в целом (соответствующий бизнес-плану), каждый сотрудник отдела получает ощутимый бонус.

Вот тогда собственник может быть уверен, что все сотрудники Компании постоянно думают о том, как выполнить личные и общие планы. В результате выполняется бизнес-план. И бизнес в целом достигает успеха.

Управление– еженедельные совещания не более 3–4 часов в неделю.Когда бизнес еще маленький, управление им не требует много времени. И время собственника, отдаваемое на текущее управление своим бизнесом, удобнее всего ограничить именно на этом этапе.

С самого начала имеет смысл ввести стандарт, что собственник управляет своим бизнесом на основе еженедельных совещаний. Выбирается день и время для этих совещаний. Например, еженедельно в понедельник с 17:00. Или с 18:30, если необходимо, чтобы новый бизнес не отвлекал собственника от основной работы и других бизнесов.

Эффективная продолжительность совещания – час. Максимальная – два часа. Больше двух часов без перерыва работать неэффективно. Но лучше всего еженедельно решать все текущие вопросы не более чем за час.

Собственник приезжает в офис именно на то время, которое необходимо для еженедельного совещания. Возможно, собственник также захочет дополнительно пообщаться с кем-то из сотрудников. Тогда можно приехать за час-другой до начала совещания. Или немного задержаться после его окончания.

Таким образом, собственник проводит в офисе и занимается текущим управлением бизнесом не более 3–4 часов в неделю. Ежедневный контроль бизнеса осуществляется дистанционно – об этом будет написано ниже.

Что, если у вас уже есть работающее предприятие? Причем на сегодняшний день система бизнеса в нем не выстроена, но вам очень хотелось бы это сделать?

Это значительно сложнее, чем с самого начала строить бизнес как нужно. Стандартного плана действий здесь нет и быть не может. Все решается сугубо индивидуально. Тем не менее есть некоторые общие принципы, которые необходимо иметь в виду.

Нельзя опираться на одного человека. Многие собственники надеются на одного доверенного человека, который возглавляет принадлежащий им бизнес. Для бизнесов, представляющих собой «самостоятельно организованные рабочие места», это иногда работает. В других случаях (и значительно чаще) приводит к потере, краху или «уводу» этих бизнесов.

Для построения системы бизнеса такой подход в любом случае не годится. Он прямо противоречит пятому принципу профессионального собственника – независимости от кадров. И ставится под вопрос четвертый принцип – сохранение контроля над бизнесом. У такого единоличного наемного управляющего наибольшие возможности вас «кинуть». Или увести ваш бизнес. Или просто подворовывать. Конечно, он может не сделать ни того, ни другого, ни третьего. Но любой форс-мажор лично с ним выведет из строя ваш бизнес ничуть не хуже.

Типовая оргструктура системы бизнеса.Теперь самое время рассказать о типовой оргструктуре, на основе которой может строиться система бизнеса. Основные принципы, которые обеспечивает эта оргструктура:

• баланс влияния ключевых лиц – вместо концентрации власти в руках одного наемного управляющего;

• «разделяй и властвуй»; как говорят китайцы: «Когда чиновники в раздоре, государь спокоен. Когда чиновники в согласии, государство в беде»;

• взаимозаменяемость: из данной оргструктуры можно исключить любых двух ключевых лиц. При этом наготове сотрудники, которых можно сдвинуть вверх, заместив изъятых из бизнеса руководителей. Или которые могут исполнять обязанности временно отсутствующих руководителей. При этом работоспособность бизнеса полностью сохраняется.

Разумеется, разные предприятия сильно отличаются друг от друга и по размеру, и по специфике деятельности. Приведенная ниже схема описывает только верхушку управленческой пирамиды. Ваша задача – понять основные принципы, на которых построена эта оргструктура. А внедрять ли ее в ваш бизнес и как корректировать под вашу специфику – это уже ваш вопрос.

Рассмотрим специфику ключевых сотрудников в этой оргструктуре и принципы их взаимодействия.

Коммерческий директор . Самый продажный из всех руководителей – в прямом и переносном смысле этого слова. Активный, общительный, инициативный. От него может исходить большинство идей по развитию бизнеса. В его подчинении находятся подразделения Компании, ответственные за привлечение Клиентов и зарабатывание денег. Основная задача коммерческого директора – обеспечивать доходы Компании. Главное ограничение: он даже думать не должен о тратах этих денег. Как любил повторять я сам, когда был коммерческим директором: «Вы зря меня уговариваете. Моя задача – заработать деньги для Компании. А тратить эти деньги не входит в мою компетенцию. За это у нас отвечает директор».