Константин Бакшт - Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям

• На каждое совещание финансист приносит папку, в которой собраны все счета к оплате и запросы о выдаче наличных. А также листочек, на который выписаны остатки в кассе и на расчетных счетах.

• Первый период (от одной недели до месяца) собственник принимает решения сам в присутствии финансиста и исполнительного директора. Он объясняет, почему по каждому счету принято то или иное решение. Финансист записывает принципы принятия решений. И составляет из них стандарт по текущему управлению финансами. Этот стандарт может быть проверен и дополнен самим собственником.

• Часто собственник при принятии решений задействует план-график финансовых обязательств Компании. Значительная часть таких обязательств повторяется ежемесячно. Список этих обязательств (с указанием сумм и дат в течение месяца) составляется один раз. И потом ежемесячно корректируется. Другая часть обязательств зависит от объема закупок, необходимых для исполнения контрактов с Клиентами. Список этих оплат может корректироваться ежедневно. Каждый день средства направляются на наиболее важные платежи из этих двух списков.

• На следующем этапе финансист готовит свои предложения по оплате до того, как начинается совещание у собственника. Например, он может использовать стикеры (листочки с самоклеящейся частью) разных цветов – приклеивать их к поступающим счетам на оплату и запросам о выдаче наличных. Зеленый стикер – необходимые затраты в рамках согласованного графика платежей и бюджета: проплачивать в первую очередь. Красный стикер – платеж вне графика или сверх лимитов: либо отказать, либо поставить в хвост очереди. Желтый стикер – проплачивать надо, но только после первоочередных платежей. На стикерах имеет смысл писать дату поступления счета/запроса на наличные, кто его принес и свои комментарии.

• Все счета к проплате и запросы о выдаче наличных собираются в две разные папки. В каждой папке документы выстраиваются в порядке очередности на оплату – от самых срочных к менее срочным. Отдельно собираются документы на оплату, поступившие со времени прошлого совещания.

• В результате принимать решение на ежедневном совещании по финансам просто. Сначала рассматриваются новые счета и запросы на наличку, поступившие со времени прошлого совещания. Предварительное решение по ним подготовлено финансовым директором и отображено на стикерах. Оно либо корректируется, либо утверждается собственником. Плюс, возможно, исполнительным директором. Потом исходя из остатков на счетах и в кассе, а также документов из очереди на оплату принимается решение, кому и сколько платить.

• По результатам принятого решения делаются платежи. После этого вносятся коррективы в план-график финансовых обязательств. Обновленный план-график будет использоваться при принятии решений на следующем ежедневном совещании по финансам.

• Один из платежей, которые необходимо делать ежемесячно , – выплата дивидендов учредителям. Если этот платеж не запланировать и не контролировать специально, любые поступившие за месяц средства можно потратить на текущие нужды бизнеса. Собственно, ежемесячная выплата дивидендов учредителям и постепенное увеличение этих выплат – первоочередная задача и для финансиста, и для исполнительного директора. Их бонусы могут прямо зависеть от этих выплат, чтобы их личная мотивация и личные интересы совпадали с интересами собственников.

• Такой режим совместного принятия решений по расходованию финансов продолжается несколько месяцев. До момента, когда финансист и исполнительный директор начинают принимать финансовые решения с практически такой же логикой, с какой их принимает собственник. После чего текущее управление финансами окончательно передается финансисту и исполнительному директору.

• С этого момента каждый документ, по которому производится платеж, должен визироваться и финансистом, и исполнительным директором. Такое двойное визирование обеспечивает дополнительную надежность и защиту от злоупотреблений. Разумеется, при условии, что финансист и исполнительный директор не слишком сильно любят друг друга;)

Система совещаний.Одна из важнейших задач для собственника и ключевых управленцев – минимизация временных затрат на управленческую текучку. Ключевой шаг для этого – запуск системы еженедельных отчетно-контрольных совещаний. Основная идея в том, чтобы ставить и контролировать ключевые вопросы по подразделениям непосредственно на этих совещаниях; кроме совещаний, практически не тратить времени на текущее управление подразделениями; делегировать сводный контроль по всем вопросам из протоколов совещаний линейным и средним управленцам. Надзор над этими управленцами и подчиненными им сотрудниками как раз и осуществляется на совещаниях.

ПРИМЕР

В одном из моих подшефных бизнесов мы выстроили такой график еженедельных совещаний.

• Понедельник. 16:00–17:00 – сеть салонов сотовой связи, 17:00–18:00 – веб-дизайнеры и отдел информационных систем.

• Вторник. 16:00–16:15 – бухгалтерия, 16:15–16:30 – дилерская сеть, 16:30–17:00 – абонентский отдел, 17:00–18:00 – коммерческий отдел.

• Среда. 17:00–18:00 – отдел маркетинга и рекламы, 18:00–18:30 – интернет-центры.

• Четверг. 9:00–10:00 – техотдел.

Итого для оперативного управления бизнесом из 12 направлений и 200 сотрудников необходимо и достаточно 6,5 часа в неделю. Причем за это время можно лично увидеть и пообщаться со всеми сотрудниками большинства подразделений. Кроме интернет-центров: половина их рядовых сотрудников приходили на совещания по четным неделям, половина – по нечетным. Оставшиеся посменно дежурили в самих центрах: обслуживание Клиентов не должно останавливаться! И на совещании по салонам сотовой связи присутствуют только руководители подразделений и администраторы салонов.

Чтобы совещания были эффективны, важно , чтобы они оставались именно отчетно-контрольными! Другими словами, на таких совещаниях ставятся, коротко (за пару минут) обсуждаются и контролируются вопросы. Если вопрос требует длительного обсуждения, нельзя переходить к этому обсуждению в процессе совещания! Можно поручить кому-то подготовить план действий по решению данного вопроса. И назначить отдельную встречу для рассмотрения, доработки и принятия этого плана.

Более подробно о том, как правильно проводить такие совещания, написано в моей книге «Боевые команды продаж», в главе 7 «Усиление продаж».

Сдельная оплата.До сих пор вы находились в своем офисе с утра до вечера каждый рабочий день. И большую часть этого времени тратили на текущее административное управление. То есть с утра до вечера говорили своим сотрудникам, что им делать.