Константин Бакшт - Охота за головами. Технологии эффективного набора кадров. Конкурс, дефицит, вербовка, кадровый ассессмент

Аналогичные программы проведения адаптации и обучения новых сотрудников Вам нужно будет разработать для всех позиций в Вашей Компании, на которые Вы регулярно набираете сотрудников. Но самое важное для успеха адаптации – те ключевые сотрудники, которые ее проводят. Когда наши эксперты строят отделы продаж под ключ, их задача – на первом этапе самим проводить адаптации. И параллельно с этим они должны подготовить и обучить сотрудников Заказчика, чтобы они умели проводить такие адаптации самостоятельно.

Есть два эффективных способа подбора персонала.

Один из них – организация конкурса . То есть Вы находите на рынке труда несколько десятков человек, которые подходят по каким-либо параметрам на должность. Собираете их в одном месте в одно время. И устраиваете конкурс, отсеивая на каждом этапе слабых и менее подходящих. Наиболее эффективно это можно сделать, используя ассессмент-центр при наборе кадров с открытого рынка труда.

Но не во всех случаях такая технология набора будет оптимальной. Что делать, если Вам нужно найти, допустим, повара? И не просто повара, а повара-китайца в конкретный ресторан? К тому же лучшего? Конечно, Вы можете приехать в Китай и устроить там конкурс. А если у Вас нет такой возможности? В подобных ситуациях поможет подход, который я называю вербовкой . То есть Вы на протяжении достаточно длительного времени лично общаетесь с сильным кандидатом. Или направленно выходите на таких кандидатов по знакомствам и рекомендациям. И также с ними общаетесь. Узнаете, что каждому из этих кандидатов интересно в плане работы, что ему важно в жизни. Затем в нужный момент делаете кандидату предложение, которое будет удовлетворять его интересам и потребностям. Причем во главе угла не должна стоять высокая зарплата. При вербовке человеком движут иные мотивы, например возможность творческой реализации. Поэтому он может прийти к Вам даже на меньшие деньги или на не слишком звучную должность.

Итак, вербовку нужно применять в тех случаях, когда Вы не можете организовать конкурс. Это характерно для следующих ситуаций.

• Подходящих кандидатов на открытом рынке нет (редкие профессии). Например, коммерческих, финансовых директоров, главбухов можно набирать через конкурс, а вот фрезеровщиков 6-го разряда – увы, нет.

• Интересные Вам сотрудники живут в других городах или даже странах, и Вы не можете собрать их в одном месте. Предположим, Вам нужен специалист, который в одиночку построит компьютерную сеть передачи данных любого размера. Безусловно, такие люди есть, но их немного и они живут в разных городах. Если такой специалист из региона переберется в Москву, то ему сразу предложат зарплату в два-три раза больше, чем он получал в регионе. То есть конкурс среди таких профессионалов Вы вряд ли сможете устроить.

• Вам страшновато брать на значимую должность малознакомых людей. Допустим, нужен исполнительный директор. Конечно, можно провести конкурс. Но будете ли Вы доверять человеку, который только что взят с рынка труда и не связан с Вами ни предварительным знакомством, ни деловыми отношениями?

• Еще вербовка подходит в том случае, если Вам нужны волонтеры для какого-то серьезного, но не слишком приятного проекта. Вы не сможете найти людей в такой ситуации с помощью конкурса.

Нужно помнить и о том, что для проведения конкурса необходимо не только иметь возможность собрать толпу соискателей. Нужна инфраструктура: место, где они соберутся. Понадобится привлечь несколько человек, администрирующих конкурс, а также входящих вместе с Вами в жюри. Если Вам только предстоит создать бизнес с нуля, на начальном этапе у Вас нет ничего: ни офиса, ни команды. А ведь помещение требуется не только на время проведения конкурса! Не менее важно, чтобы в течение трех недель от запуска конкурса до первого общего отбора (и еще на протяжении недели – до второго отбора) кто-то отвечал на звонки и письма соискателей. Кроме того, если Вы не хотите решать все организационно-административные вопросы, связанные с запуском предприятия, Вам с самого начала необходим исполнительный директор. Есть смысл нанять его еще до того, как Вы займетесь поиском и оборудованием офиса. Тогда именно исполнительный директор поможет Вам с поиском. А нанимать его Вы будете путем вербовки: офиса-то у Вас пока нет.

Так и получается, что первые два-три сотрудника создаваемой Компании привлекаются по знакомству. То есть с помощью вербовки. Конечно, это происходит в случае, если Вы не можете задействовать сотрудников, которые уже работают на Вас в другой Компании. Далее start-up-команда помогает Вам подготовить необходимую инфраструктуру бизнеса. В том числе арендует офис и регистрирует юридическое лицо. А уж после этого можно проводить конкурсы, чтобы набрать остальных сотрудников.

Вербовку всегда инициирует собственник или генеральный директор, принимая решение, что нужен сотрудник на данную ключевую позицию. Саму вербовку могут проводить как первые лица Компании, так и достаточно сильный топ-менеджер. Например, когда я был коммерческим директором, мне случалось вербовать нужных специалистов. При этом я рекомендую придерживаться следующих простых правил:

• при выборе учитывайте профессиональные качества человека и опыт в каких-либо деловых вопросах, а не просто личные симпатии;

• не стоит вербовать ближних и дальних родственников;

• не надо ждать от вербовки быстрых результатов, которые Вам обеспечит тот же конкурс. Иногда Вы можете вокруг человека ходить годами, и момент не созревает. А потом в один прекрасный день видите – пора сделать предложение! И главное – не упустить этот момент.

Поточная вербовка подходит в тех ситуациях, когда Вам нужно быстро закрыть какую-либо позицию. И у Вас пока нет на примете одного-единственного конкретного кандидата, которого Вы хотели бы на эту позицию завербовать. Что Вы делаете? Сначала нужно составить список из нескольких десятков фамилий (для начала, к примеру, из 20–30). В него войдут люди, которых, по Вашему мнению, стоит попытаться завербовать. Это могут быть Ваши знакомые. Начиная с тех, с кем Вы общаетесь более или менее регулярно. И заканчивая теми, с кем Вы встречались всего несколько раз. Так или иначе, следует предполагать, что Вы положительно оцениваете профессионализм этих людей. В той мере, в которой можете его оценить. Кроме того, они Вам симпатичны. Вы были бы не прочь видеть их в своей команде. Если у Вас нет к человеку личной симпатии, не так-то легко будет его завербовать.