Леонард Завалкевич - Психология эффективного менеджера. Гибкость. Эффективное управление. Психология менеджера. Книга 1. Ситуация управления

Если двое взаимодействуют, целенаправленно влияя друг на друга, кто из них кем управляет. Оба управляют, в смысле делают, совершают управление, но кто из них кем управлял в смысле сделал, совершил управление. Тот, чья цель достигнута? А если это стечение обстоятельств, объективно полученный результат может просто совпасть с твоей целью, и ты при этом можешь и не делать ничего, и не управлять ни кем, как не управляет обезьяна воспроизводством бананов, при этом с удовольствием пользуясь тем, что он до неё где-то вырос. Тот, кто влиятельнее? А если ты на меня «наехал», ты сильнее, и я сказал да, и делаю, но делаю так, чтоб ты потом об этом пожалел. Сделал как будто то, что ты хотел, но и не то, что ты решил, чтобы я сделал. Или ты просто настолько влиятельнее и сильнее, что легко убьешь меня, но вряд ли ты достигнешь цели управления. Как мы уже выяснили, управление – это изменение «направления и скорости» движения объекта, но никак не разрушение его. Цель эффективного управления использовать ресурсы объекта, а не уничтожить их..

Влиять на тебя может и просто открытая форточка, наемный менеджер руководствуется прежде всего целями организации, а вот если даже на тебя влияют, но ты решил «подчинится» влиянию (а по сути использовать его), осознанно, а не просто сломался, то все равно управляешь собой и ситуацией ты!

Таким образом. Управлял тот, кто своим решением обусловил желаемый конечный результат, чьему решению соответствует результат. Более эффективно управляет тот, чьё решение больше определяет результат. Если ты достигаешь результата с огромными трудностями, тратя намного больше ресурсов, чем предполагал, то эффективнее управляет тобой тот, кто противодействует тебе. То есть, и целенаправленность и влияние – это неотъемлемые составляющие процесса управления, но центральным элементом, сущностным стержнем является принятие решения (в неживых системах этот компонент определяется заложенными в молекулярных и атомарных структурах алгоритмами и программами). Как в электрическом фонарике, неотъемлемыми его компонентами являются и кнопочка включения, и лампочка, но суть её в электрическом токе. Кнопочки могут быть какие угодно, и роль их могут выполнять различные датчики и реле, и лампочки могут быть разные (и накаливания и флуоресцирующие при бомбардировке электронами), и только суть электрического тока, определяющего функционирование остаётся неизменной. Ты можешь возразить, мол, есть фонари, например, на бензиновых фитилях. Так вот это и есть образ разных уровней «принятия решения»: алгоритма, программы, сознания. И слава богу мы не одиноки в понимании управления прежде всего как принятия решения. [30]

Уметь управлять – значит уметь выбирать

Для большей убедительности приводим результаты вполне научного, хоть и простого (с помощью поисковой программы интернета) исследования экспертного мнения к проблеме эффективности и принятия решения.

А самое примитивное управляющее устройство называется селектор от латинского seligo – выбираю. А управление оптимизацией развития живых организмов называется селекция.

Роберт Блейк и Ричард Моутон разработали таблицу определения стилей управления (ГРИД). На основании критериев «забота о подчинённых» и «забота о производстве» выделили восемь стилей управления: [31]

Так вот, сразу не просто понять интуитивное авторское разделение стилей 9.9 и 9+9. Даже тренеры проводившие по ГРИД семинары, опираясь на заданные авторами критерии «заботливости», не могли дать чёткого ответа в чём же принципиальная разница этих стилей и лишь зачитывали книжные определения феноменологической разницы. Мы же, зная теперь, что суть управления заключается в принятии решения, можем чётко описать стиль 9.9 как участие сотрудников в принятии решения, в целеформировании, самовлиянии, что обеспечивает достижение и целей производства и интересов людей. В стиле 9+9 руководитель авторитарно и даже диктаторскими способами осуществляет заботу о людях и о производстве, в своих единоличных решениях сочетает оба направления.

Различные формы того или иного из классических стилей управления тоже обусловлены особенностями принятия решения, выбора. Например, демократические формы группового решения, делегирования полномочий, дифференциация ответственности, выборы политических представителей во власть и тому подобное.

Именно с таких позиций удобно понять самые что ни на есть психологические проблемы тревожности, стресса, фрустрации и т. п., внутренние детерминанты которых могут быть связаны с:

– отсутствием осознанных целей или неопределённостью их;

– сложностями, ошибками принятия решения;

– трудностями в выполнении, препятствиями достижения, угрозами внешнего напряжения.

Приведённый выше пример с военными хорошо демонстрирует особенности многоуровневого управления. Сержант управляет собою и офицером, офицер управляет собою и солдатом, солдат в свою очередь может сержантом и ещё кем-нибудь или чем-нибудь управлять. А также объясняет, как так бывает, что малоэффективный начальник цеха (в его роли выступил сержант) может быть эффективным управляющим завода. Не зря ряд западных учёных определяют управление, как искусство достигать своей цели чужими руками (не путай с «чужими руками жар загребать»). Механизмы этих явлений мы рассмотрим в третьем разделе.

В контексте вышеизложенного особое место занимает вопрос об управлении принятием решения, так называемом, рефлексивном управлении Суть понятия «рефлексивное управление» определяют как «управление решением объекта, в конечном итоге навязывание ему определенной стратегии поведения. При рефлексивном взаимодействии управление осуществляется не прямо, не грубым принуждением, а путем передачи объекту оснований, из которых тот мог бы логически вывести свое, но предопределенное другой стороной решение. Передача оснований означает подключение менеджера к процессу отображения ситуации объектом управления, тем самым этот менеджер начинает управлять процессом принятия решения объекта. Процесс передачи оснований для принятия решений одним из субъектов другому называют рефлексивным управлением. Любые манипулятивные влияния, «обманные движения» (провокации и интриги, маскировки и розыгрыши, создание ложных объектов и вообще ложь в любом контексте) представляет собой реализацию рефлексивного управления». [32]Должен заметить, это определение имеет отношение не только к негативным манипуляциям. Так в одной сети магазинов было типичным жёсткое требовательное отношение к администратору зала, с постановкой задач в «командной требовательной» форме («Бегом, я сказала, чтоб через пять минут всё было как надо…»). Эта должность была одной из самых «кадровотекучих». Вместе с тем в одном из магазинов администратор зала держался за место и был доволен. В этом магазине нормой для управляющего было поставить задачу вежливо и с основанием: «Дима, посмотри, пожалуйста, когда я смотрю вот так отсюда, то коробки некрасиво торчат, согласен?», – и Дима дальше сам всё делал без лишних эмоций и слов.