Владислав Гагарский - Хватит платить за все! Снижение издержек в компании

6. Отчисления на социальные нужды.

7. Расходы на подготовку и освоение производства.

8. Общепроизводственные расходы.

9. Общехозяйственные расходы.

10. Потери от брака.

11. Прочие производственные расходы.

12. Коммерческие расходы.

Можно заметить, что отдельные статьи затрат близки к названиям экономических элементов. Но есть и различия. Например, в статье затрат «Сырье и материалы» отражаются не только затраты на покупные материальные ресурсы (как в элементе «Материальные затраты»), но и на ценности собственного производства и заготовления. В отдельных отраслях состав статей затрат различен, так как номенклатура статей определяется особенностями каждой отрасли, ее производственной спецификой, характером выпускаемых товаров и продукции, выполняемых работ и оказываемых услуг.

Более того, эти статьи вносят некоторую неопределенность. Где в них зарплата административно-управленческого персонала? Она «зарыта» в общехозяйственных расходах! А ведь она может быть соизмерима с зарплатой основных производственных рабочих!

Откровенно говоря, такой состав статей затрат требует более подробной расшифровки. Хорошо, мы сделаем более детальную расшифровку, т. е. создадим, по сути дела, статьи расходов для целей внутреннего управленческого учета.

Ниже приведен фрагмент плана счетов управленческого учета торгово-производственного холдинга в части производственных расходов (табл. 2.2).

Представленный фрагмент плана счетов управленческого учета является укрупненным, но подразумевает наличие аналитических разрезов на статьях по видам оборудования, автотранспорту и т. п.

Но скорее всего, и такого разбиения будет недостаточно. Исходя из того, о чем мы говорили выше, надо анализировать издержки в разрезе бизнес-процессов, системы управления, персонала. То есть необходима аналитика издержек как минимум по следующим параметрам:

• бизнес-процессы;

• организационные единицы.

Проще всего осуществить аналитическую привязку издержек к организационным единицам. Такая возможность предусматривается в любой системе бюджетирования, ведь при бюджетировании ведется планирование и учет по так называемым центрам ответственности, т. е. по сути – тем же самым подразделениям.

Однако здесь могут быть сложности с распределением каких-то затрат, которые невозможно или затруднительно напрямую отнести к какому-либо подразделению. Например, аренда офисного помещения; в нем располагаются все административные подразделения – как разнести эти расходы по подразделениям? Возможны два варианта. Вариант первый: распределять расходы по подразделениям пропорционально какой-то заранее выбранной базе, например, площади комнат, занимаемых каждым подразделением. Или же, если планировка помещения предполагает так называемые незагороженные места (open space), – пропорционально среднесписочной численности сотрудников каждого из подразделений. Вариант второй: отнести все расходы на одно подразделение, которое этими расходами управляет, т. е. в данном случае – на отдел управления имуществом. В этом тоже есть определенная логика: ведь именно этот отдел контролирует соответствующие платежи, готовит информацию для принятия решения о найме помещения и т. д.

Аналитика по бизнес-процессам гораздо сложнее реализуется на практике. На конкретный бизнес-процесс можно отнести:

• заработную плату персонала, участвующего в процессе (пропорционально времени, которое он тратит в данном процессе);

• отчисления с ФОТ (в аналогичной пропорции);

• амортизацию оборудования (в той степени, в которой конкретное оборудование используется в данном процессе);

• материалы, сырье, полуфабрикаты, используемые в процессе;

• иные ресурсы и услуги, используемые в процессе (например, коммунальные услуги, и т. д.).

Чтобы это сделать более или менее корректно, нужно иметь пооперационное описание всех бизнес-процессов, отнормировать трудозатраты, материальные ресурсы и потребляемые услуги для каждого бизнес-процесса и т. п. На практике это выливается в очень серьезную задачу, выполнение которой само по себе довольно затратно. Если это уже сделано ранее – хорошо, если нет, то только ради сокращения издержек затевать все это не стоит. Однако можно обойтись, что называется, малой кровью, т. е. если уже есть понимание, какие бизнес-процессы в организации существуют, сделать таблицу вида «бизнес-процесс – статьи затрат», где бизнес-процесс относится к статьям затрат как «один ко многим». Одно это уже будет крайне полезно при реализации проекта сокращения издержек.

Далее затраты обязательно стоит проанализировать на предмет их управляемости и выявить пределы этой управляемости. Что имеется в виду? Управляемость статьи затрат означает, что мы можем при заданном объеме производства продукции (выполнения работ, оказания услуг) сократить затраты по данной статье без значимого снижения качества нашей продукции, работ, услуг. То есть если мы, например, собираем автомобили и прикручиваем каждое колесо с помощью четырех гаек, то мы не можем прикручивать теперь колесо тремя гайками – потребители нас не поймут. Но мы можем попробовать закупать эти гайки у другого производителя, который их сделает для нас, к примеру, на 5 % дешевле. При этом технологи должны гарантировать, что при использовании более дешевых гаек сохранится прежнее качество крепления колес. Это означает, что статья затрат «Сырье и материалы», подстатья «Гайки для колес» является управляемой, предел управляемости – 5 %.

Можно подготовить для анализа таблицу следующего вида (табл. 2.3).

Примеры, приведенные в таблице, условные. Однако «сказка ложь, да в ней намек». С такой таблицей можно и нужно действительно проанализировать затраты на управляемость и отранжировать их по степени управляемости.

Чтобы от этого была реальная практическая польза, нужно:

1) рассматривать статьи как можно более детально, с учетом различных аналитических разрезов;