Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

Сомнения по поводу действенности ОР как концепции впервые было выражено в 1970-е гг. Р. Кахн (1974) писал: «Это не концепция, по крайней мере в научном смысле этого слова: она точно не определена, ее невозможно свести к конкретному, постоянному, наблюдаемому поведению».

Типичные критические замечания по поводу ОР позднее высказал Маклин (1981), который писал: «Похоже, появились данные о неуместности некоторых фундаментальных ценностей, установок и рецептов, унаследованных от 1960-х гг. Авторы сталкиваются с наивностью прежних убеждений и теорий в атмосфере, которую можно назвать климатом трезвости и нового реализма».

На протяжении 1980-х и 1990-х гг. акцент с ОР как с концепции бихевиористской науки был перенесен на целый ряд других направлений. Некоторые из них, такие как организационная трансформация, имеют черты сходства с ОР. Другие, такие как создание команд, управление изменениями и культурой, построены на тех базовых идеях, которые были разработаны авторами теории развития организации и специалистами, практикующими ОР. Но, несмотря на это, другие методы, такие как управление совокупным качеством, повторное проектирование бизнес-процессов и управление показателями работы, могли бы быть описаны как целостные процессы, задача которых – улучшить общую эффективность организации с конкретной точки зрения. Сейчас все больше внимания уделяется конкретным мерам, таким как управление показателями работы или совокупным качеством, бригадной оплате, а не всеобъемлющим, но несколько расплывчатым программам ОР, авторами которых часто были консультанты отдела ЧР, а не линейные руководители.

ОР концентрируется на том, как и что надо делать. Это была форма прикладной поведенческой науки, которая занималась системными переменами. Организация рассматривалась как совокупная система, и акцент делался на взаимоотношениях, взаимодействиях и взаимозависимостях между различными аспектами того, как эта система функционирует при использовании имеющихся ресурсов и как она применяет механизмы обратной связи для саморегуляции. Специалисты – практики по ОР говорили о «системе клиента» – имея в виду, что они занимались всей организационной системой.

ОР, как она первоначально задумывалась, базировалась на следующих предположениях и ценностях:

• бо́льшая часть людей стремится к личному росту и развитию в условиях конкуренции со стороны окружающих;

• работа в командах, особенно на неформальном уровне, приносит удовлетворение сотрудникам, развитие таких команд оказывает мощное влияние на поведение их участников;

• программы ОР направлены на улучшение качества трудовой жизни всех членов данной организации;

• организации могут стать эффективнее, если научатся оценивать свои слабые и сильные стороны;

• менеджеры часто не знают, что идет не так, и нуждаются в конкретной помощи для диагностики проблем, хотя «консультанты по процессам» стараются создать такую ситуацию, при которой принятие решений остается в руках клиента.

Программы ОР имели три основные черты:

• Они управлялись и поддерживались высшим руководством, но для определения круга проблем, нуждающихся в решении, часто привлекалась третья сторона или независимые эксперты.

• Планы по развитию организации основывались на систематическом анализе и оценке условий функционирования данной организации и тех перемен и проблем, с которыми она сталкивается.

• Применялись знания из области науки о поведении; задача заключалась в том, чтобы повысить эффективность способов, при помощи которых организация справляется с переменами, используя взаимодействие, коммуникации, участие, планирование и конфликт.

Далее перечислены те виды деятельности, которые могут быть встроены в традиционные программы ОР:

• Исследование действием . Этот подход был разработан К. Левиным (1947). Он заключается в систематическом сборе данных среди работников о процессах с целью выявления проблем и их вероятных причин, для того чтобы те люди, которые связаны с конкретной проблемой, могли предпринять совместные действия. Основными элементами исследования действием являются сбор данных, диагностика, обратная связь, планирование действия, действие и оценка.

• Ответная реакция на исследование . Это разновидность исследования действием, в ходе которого систематически собираются данные о системе, затем они передаются группам для анализа и интерпретации, и на их основе вырабатывается план действия. Техника ответной реакции на исследование включает в себя исследование установок и семинары, на которых результаты доводятся до сведения работников и обсуждается их значение.

• Интервенция . Термин «интервенция» в ОР относится к ключевым структурированным видам деятельности, включающим клиентов и консультантов. Эти виды деятельности могут принимать форму исследования действием, ответной реакции на исследование или любую другую, упомянутую далее. Аргирис (1970) следующим образом обобщил три первичные задачи специалиста-практика по ОР:

♦ собирать самим и помогать клиентам составлять важную информацию, связанную с их проблемами;

♦ создавать клиентам благоприятные возможности для эффективного поиска решения проблем, так чтобы они могли свободно сделать выбор;

♦ создавать условия для того, чтобы клиент оставался верен своему выбору и возможности для постоянного мониторинга предпринимаемых действий.

• Консультации по процессам . Как писал Шейн (1969), сюда входит помощь клиентам в сборе и анализе информации, которую они могут обобщить и, проведя диагностику, действовать на ее основе. Эта информация будет связана с организационными процессами, такими как отношения между группами, межличностные отношения и коммуникации. Шейн определял работу консультанта по процессам как «содействие организации в разрешении ее проблем путем знакомства с методами работы организации, конечным результатом и механизмами, с помощью которых эти методы можно изменить».

• Интервенция с построением команд описана далее в этой главе. Это относится к командам, работающим постоянно, или таким, которые созданы для работы над конкретным проектом или разрешения конкретной проблемы. Интервенция направлена на анализ эффективности работы команд, в том числе решение проблем, принятие решений и межличностные отношения, обсуждение этих вопросов, а также совместное рассмотрение действий, необходимых для повышения эффективности.